IT项目经理手册(三)--现场调研时犯的错误

　　其实调研计划到现场第一件事情不是启动调研，而是再次确认调研计划。

　　这样做的理由有三点：

　　A、第一虽然很多企业和你电话口头认同了计划，但只有调研者到现场了才会真的重视，所以我们必须要重新确认计划，保证我们的计划需要的调研配合资源已经落实；

　　B、第二确认调研计划往往不是和协调人确认，要主动通过这个机会见一见企业负责的高管，很多时候企业也会安排这个一次见面。和高管见面要做好三件非常重要的事情：

　　一、汇报我们的计划，请其再次确认，并请其协调资源安排人员配合。

　　记住给领导沟通最有效方式之一就是“多请示，多汇报”。根据我个人的经验，一般领导看过的东西不如口头汇报的东西印象深刻，汇报也是建立领导对我们认同的手段。

　　很多时候被调研人员不愿意配合我们进行调研，因为这样可能会影响他们正常工作或者有其它顾虑，所以当调研工作是领导的工作任务安排，他们配合积极性就高了。

　　很多时候领导也不能立即协调完所有的工作，特别是这个时候可以要求领导配置一个专门的联络人，由他出进行联络工作，可能的话，也要求其全程参与调研，这样的人会给调研带来极大方便。

　　二、汇报我们的调研工作方法，让高管觉得我们做事很有套路，同时请其提出意见，做相应客户化调整。

　　在汇报计划的同时要顺便告诉高管我们调研工作方法，先做什么，后做什么，每天需要如何开始，要花费多少时间调研，花费多少时间在整理，是否要开一次业务分析会，需要哪些人参加。

　　领导明白你思路了，也就知道我们这些天工作量都会很饱满，很有组织性，也就对调研工作有信心并积极支持。

　　此外领导可能提出一些要求，例如进行培训或者其它要求，我们可以根据实际情况确定是否要进行或者不进行。此时就有可能需要调整计划内容和时间。

       三、借汇报机会领导了解他们上项目的初衷。

　　很多时候领导看待一个项目角度和高度和我们进行下层调研人员理解是不同的，这个时候和领导交流其对项目的想法，是有助于我们在调研工作进行时判断一些业务需求是否真的符合企业领导的构思，并可以寻求更好的方案。

　　从调研的角度，了解不同人员对同一个项目的需求也是调研工作的一个内容。领导层往往是管理性思维，业务层往往是技术性思维，两种思维达成一致才能设计一个好的方案。这些都需要通过调研获得。

　　C、第三和高管见面要约定如何汇报工作的机制。

　　调研如果有一段时期，不可能天天找领导汇报，也不能不汇报，那么这个时候就可以请示领导每几天安排一次当面汇报还是书面汇报。

　　多和领导见面，多用肯定语气沟通，就会让领导不断强化对我们积极的印象，逐步将感情的天平倾斜到对我们有利的方面。

　　不过有一点，首次和高管汇报工作原则一定要言简意赅，不要表现自己。

　　让领导建立对自己个人专业认同感就可以说达到目的了，对于一个领导认为有专业技巧的人，见面的机会他是一定会继续提供的，所以不要追求一次搞定，这都是极为有害的冒进思想。

　　低调切入，等调研过程中收集足够事实了再根据情况确定是否逐步抬高调门，表现自己的思路，是更稳妥和合理的策略。

　　和高管见面可能存在一个时间不确定因素。所以在调研准备阶段计划确认时尽量先保证这个时间，如果到现场时间不能保证，必须留机动调整的可能，一般情况下可以进行企业历史，企业现状，网络硬件，组织机构等方面的业务调研，也可以为领导见面提供沟通的素材。

　　此外高管并非一定是企业的最高领导，高管是依据企业规模和项目规模动态确定的，一般选择汇报高管对象的原则是对项目直接负责的人上级或以上级别的人。

　　企业大了，高管并非只有一位，有的汇报必要时该重复就重复，不要给别人不尊重的感觉。

　　进行具体调研业务前首先是和企业调研协调人确定今天一天的调研计划和资源可以到位，如果万一今天计划所在配合资源不在，给企业调研协调人几个替代性调整方案，其负责落实到位后才能放心的开展调研。这就避免出现上午调研完了发现下午没有人配合了的情况。

　　这个提前预约时间，即尊重被调研用户又让被调研用户有所准备，保证质量。

　　那么安排用户配合调研工作在可能情况下一定还要得到其直接主管领导的确认，让访谈者上司出面安排会面会保证调研者的积极性，他就不必担心调研影响正常工作而导致直接领导不满。

　　这些工作完成后还不以开始调研，而是针对所访谈的对象，再一次回顾自己要问的问题，理清发问的思路，不要想到什么说问什么。

　　想清楚后就可以开始调研了，但和被调研对象见面不要三句话不到就立即进入主题，必须有一点点铺陈才能展开调研。

　　这个铺陈包括三个方面，第一是自我介绍，有时候还包括公司介绍，调研者也是公司的活名片，第二是了解被调研者的背景，对其配合调研表示感谢，顺便奉承一下，例如说能得到您这样有经验人员配合是我们非常高兴的事情，让其有一个好心情开始配合调研工作，第三是对调研总体内容和时间有一个说明，说明我们想通过调研能为其业务设计好的信息化支持手段，让其配合时做到心中有数，乐于协助。

　　做完这些工作才不是匆忙展开调研工作。

   　很多人在开始进行调研的时候准备了一份业务调研问卷，所以在调研的时候就按照调研问卷开始提问，这个方法对刚开始做调研的人是很有用的，可以帮助他在对业务不熟悉的时候不至于无话可问。
　　但这样调研的后果就是调研者在唱独角戏。调研者不停的提出问题，被调研者不断的再回答，好象成了一种审问和被审问的关系，这样的调研状态虽然可以收集大量信息，但从调研角度而言，不是最佳的选择。
　　真正有经验的调研者首先是先向用户了解整个业务过程，在具体业务过程中顺便了解我们想重点关心的问题。
　　被调研的用户如果没有经过精心准备是无法回答很多具体的问题的，他也不知道你为什么要问这些问题，这样的问题问多了，用户一定很厌烦，也会产生一些戒备心理。
　　但是所有用户一定很熟悉自己每天进行的业务，并知道业务中他感觉比较痛苦的一些问题。所以调研的方式应该是站在用户的角度了解业务，有了一个对业务的总体认识，再了解细节也就更深入和细致。
　　所以好的调研者要充分的让用户讲话，自己只是在提话题，让用户有兴趣有心情把自己知道的事情完整有序地讲明白。
　　举一个例子，我们做PDM调研的很多关心你用什么设计软件，产生哪些格式，每月设计几个项目，产生多少图纸，但如果是一个个问题这样问下去，对用户而言的确是一种折磨。还不如问他你每天设计任务是如何获得的，如何开始，需要哪些资料参考，做完了以后形成什么文档，交给谁？在这个过程中您觉得什么地方不太方便？在整个业务调研过程不断顺便问一句，这样的任务你每个月大概接多少，多的时候多少，少的时候多少，每次出图量多少，用什么软件设计为主之类的问题。
　　这样交流的好处是用户对熟悉的业务可以很自如的进行表达和沟通，而不至于让整个交流变成一个单向的信息收集，交流的气氛会越来越好，问题也会越谈越深入，而不仅仅停留在一些准备的表面问题上。
　　而且很多问题在一次业务沟通中就交流完成了，不需要反复去问，增加被调研者的工作强度，也节约了调研者的时间。
　　一个小块业务问题问完后立即要做的一个工作，也是很重要的工作：立即主动复述用户所讲的业务和过程，让用户确认你明白他所说的内容。
　　当用户发现他说讲的内容你可以理解并接受的时候，是很高兴的，第一觉得自己没有白讲，第二他就开始认为你也是比较熟悉业务或者有能力熟悉业务的人员了，第三如果发现复述有什么不对，可以立即纠正。
所以调研不是调研人员的独角戏，而是用户为主介绍，我们只要起到引出话题，复述内容的作用即可。一个滔滔不绝的用户应该是一个成功调研的特征。
　　调研结束后一定不要忘记的一句话就是感谢！
　　感谢之余还要请用户有时间审核我们的调研记录。
　　根据麦肯锡的建议，有些人在快结束会谈时可以再提出一个相对敏感的问题，这个时候问题人容易放松，会有心情回答一些一开始不愿意回答的问题，这个办法有时候可以试一试。

       调研计划一旦得到领导确认很多人就立即着手调研，这个时候容易犯的错误就是匆忙地进入调研状态。