数字时代——企业如何构建数字化竞争优势

导语

数字化转型是目前及未来大多数企业主要的业务创新来源， 企业需要重新思考旗下业务的发展模式和服务方式。因此，企业需要构建数字化竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

作者：马晓东，国云数据创始人兼CEO

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那么企业该如何构建数字化竞争优势呢？
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董事会进行数字化组织调整
企业需要充分利用信息化基础设施获取大量数据，从而完成业务数据的交汇、沟通、分析、应用，推进企业发展规划。董事会可以从以下 3 个方面着手调整数字化组织，如下图所示。

1.数字化转型方案全盘梳理
作为企业组织架构的最高级，董事会的工作重点在于政策制定，而非执行。但在数字化转型过程中，董事会不仅需要了解政策制定的意义及内容，也需要了解数字化的执行过程及结果，从而及时采取措施调整转型方向。
因此，董事会需要执行团队对转型方案进行全盘梳理，包括战略制定、财务预算、人才布局、技术配备、进度把控等，并依据行业发展趋势及企业业务特性，明确数字化转型战略目标及阶段目标。
2.设立数字化转型监督组织
企业数字化转型一旦开始，需要花费较多精力对效果加以跟踪分析。因此，董事会可以设立针对数字化转型的监督组织，用来跟踪、了解企业数字化转型的进程及效果，从而为下一步的数字化措施制定提供更多参考依据。
另外，董事会作为数字化政策的制定者，并不直接参与企业数字化改革的具体执行工作，一线团队的执行效果需要通过中层领导进行汇总与审核。
因此，一线执行团队直属领导的数字化业务能力需要董事会加以甄别，确定其具备传统业务向数字化业务转变的衔接及调控能力。
3.聘用数字化人才作为新任董事会成员
数字化浪潮席卷传统行业不限于颠覆传统行业成型多年的业务模式、管理模式，还会打破企业董事会传统的组织架构。因此，董事会需要遴选新生代数字化人才，积极应对数字化转型中的变化。在企业数字化转型过程中，内部组织架构起着关键作用。敏捷组织是一线执行团队完成数字化工作的必备要素，但对上层的决策者—董事会来说，他们也需要有懂数字化业务的专业人员加入，使数字化政策的制定更加科学、客观、有效。具备数字化建设经验的董事会成员将挑战传统的董事会组织架构，在董事会内部及企业上下建立利于数字化业务推动的工作模式及方法。?
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董事会定位企业数字化转型角色
在数字化转型过程中，不同规模的企业处于不同的数字化发展进程。具备扎实的数字技术并拥有大量用户数据的电商巨头，可以称为引领企业数字化转型的代表。
在数字化转型的道路上， 还有一大批转型发展程度不一的企业。无论是大型头部企业还是中小型企业，若想数字化转型成功，都需要对自身定位有深入理解。
无论是力争上游成为引领企业数字化发展的行业领先者，或是成为数字化转型的快速追随 者，还是成为重在产品研发和服务创建、为行业数字化转型提供解决方案的服务提供商，董事会都需慎重思考并决定。
常见的企业定位有以下3种。
1.行业领导者
在数字化转型过程中，引领数字化发展趋势的大型互联网企业将推动行业创造价值，它们是在消费驱动、服务驱动、资产驱动、产品驱动等领域创造价值的主要角色。
数字化转型的行业领先企业将会思考人、商、物三者之间的连接意义，将价值创造作为数字化转型成功的衡量标准。?
无论是快速发展的互联网行业，还是迟缓发展的传统行业，都会出现可以颠覆传统发展模式的企业新秀。
数字化转型这个领域也不例外，依靠数字技术与业务的深度结合而崛起的行业新秀将与那些不肯创新求变的企业进行激烈的市场角逐，新型数字化企业将对重新定义传统行业，不断刷新行业认知。
2.快速追随者
在行业领头羊之后，还有众多数字化转型跟随者。这些跟随行业领先企业进行转型的企业，能够快速识别领先企业的数字化优势及数字化政策制定的重点，通过借鉴相关举措，再结合自身企业特点，快速创造新的业务市场，最后建立能够防御行业竞品的体系。
3.服务提供商
除了行业领先者和快速跟随者，还有一种定位是服务提供商。服务提供商并不具备行业领先者夯实的数字技术，也不具有庞大的体量，在发展规模上与头部企业差距较大，甚至距行业跟随者也有一定的差距。
在企业数字化转型的大环境下，服务提供商仅能依靠少量的市场份额自行完成数字化转型。在数字化转型过程中，面对越来越多新技术的出现，服务提供商不仅要提供满足市场需求的产品，更要匹配相应的服务，避免数字化技术对自身产品和业务体系的快速颠覆。只满足于研发单一产品，而不提升相应服务的企业在数字化转型浪潮中将难以立足。
企业进行数字化转型需要依据自身的业务特性和定位进行判断，是成为引领行业发展的领先者，还是成为追随者，亦或是成为服务提供商。
无论哪种角色，都应该开始行动了。行业领先者需要不断以数字技术打磨业务和产品，从而挖掘数字化转型价值所在；追随者需要密切注意市场动向和行业发展情况，分析和借鉴引领者的数字化转型措施，从而调整自身数字化变革步调，挖掘价值创造点；服务提供商重在产品研发和服务的创建，在数字化浪潮中保持市场竞争力。
本文摘编自由国云数据创始人兼CEO马晓东所著，由机械工业出版社出版的新书《数字化转型方法论：落地路径与数据中台》

推荐语：国云数据7万余家企业服务经验总结！从战略、技术、人才、管理4个维度8个环节为企业数字化转型提供方法论和落地路径。

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在我读过的很多数字化转型相关书籍中，《数字化转型方法论：落地路径与数据中台》这本书是唯一一本让我从头读到尾的，该书既有非常高的理论高度，也有非常清晰的路径图，而且照顾了不同使用者的需求。文字朴实却功力深厚，还有独特的咨询顾问视角，堪称数字化转型教科书指引。无论是数字化转型工作者，还是企业转型领导者，抑或咨询顾问，都可当做工具书加以采用。
——谭向阳财能科技高级副总裁、高级合伙人

本书作者介绍

技术大牛背景
马晓东，作为阿里巴巴淘宝年轻的数据项目负责人，亲历中台技术变革，也是中国独自解析大数据平台Hadoop和Hive全部源代码的技术人才，拥有过硬的技术实力。为让更多中国企业实现数字化，让阿里巴巴级别的数字技术普惠到所有需转型的企业，马晓东和多位原阿里数据同事创立国云数据并研发的数据中台技术，历经7年，耗资数亿，获得近百项专利和知识产权，经过迭代、演进、突破，既继承阿里架构又适应不同行业场景，突破了多项国外垄断技术，引领行业走向全球。全球视野的咨询背景
马晓东作为咨询公司BGC波士顿全球高级顾问，参与单价数字化咨询项目2亿，亲历阿里巴巴数字化转型之路，团队服务过以伊利、中国乳业大数据为代表的第一产业，以雅戈尔、得力、恒安、特步为代表的第二产业，以华为为代表的第三产业，以及部、省、市、县等各级政府单位。咨询对象包括华润、太平保险、美的、紫光、中国兵器等多家500强公司。作者将阿里巴巴、波士顿、IBM的咨询经验和自有技术加以融合，独创了“战略+技术+人才”三方整合的落地方法论，为客户整体数字化转型的战略规划、设计、实施、运营提供全方位的落地方案。公益解决人才问题
马晓东作为大学教材总主编出版了由高等教育出版社发行的系列大数据大学教材，已在300多所高校使用，帮助大学公益培养了500多个专业的大学教师。马晓东成立中国数智化人才培养学院，使在校本科生、专科生、硕士生、博士生达数千人，为客户提供的数字化人才供不应求，建立了数字化人才的培养体系。励志做好“数字化合伙人”
马晓东创立“数字合伙人”的合作模式，以“风险共担、价值共享”为准则，独创“咨询+教育+中台”三位一体服务，陪伴客户成长，帮助客户真正落地数字化转型。

市面上大部分企业数字化转型失败的原因在于没有将数字化“战略、人才、技术”三者有效结合，企业向咨询公司咨询转型方案后，真正执行时容易将技术和业务脱节，落地时候中高层执行能力不足……
马晓东恰好同时具备三方面的能力：过硬的技术实力、BCG视野的咨询经验、数字化人才培养体系建设能力。作者在帮助企业推进数字化转型的过程中不断尝试将数字化“战略、人才、技术”进行有机的融合和协同，终于探索出了保障数字化转型落地成功的方法论。
作者将阿里巴巴数字化转型亲历经验、BCG波士顿全球高级顾问咨询经验以及7年来服务各大企业推进数字化转型落地的经验倾注于此，打造成这本从战略、人才、技术全方位、立体化阐述数字化转型落地的专业书籍，希望可以为各企业高管提供数字化转型落地思路和方法。

本书采用理论与实践相结合的方法，介绍企业如何从战略、人才、技术三个角度实现数字化转型，为读者提供数字化转型落地方法和实施指导，适合高层和中层团队多个角色一起学习、上下同心，威力强大！
本书内容分为8个部分。
第一部分（第1、2章）：为何数字化转型。
第二部分（第3~5章）：何时数字化转型。
第三部分（第6章）：什么是数字化转型。
第四部分（第7章）：是否应该数字化转型。
第五部分（第8章）：谁来负责数字化转型。
第六部分（第9~15章）：如何数字化转型。
第七部分（第16~19章）：数字化转型的利器—数据中台
第八部分（第20~24章）：数字化转型案例。
该书通过以上8个部分，层层剖析数字化转型之路，并为读者详细解读数字化转型的落地实操路径。

《数字化转型方法论：落地路径与数据中台》可以让一号位、CEO、CIO、CFO等企业管理者以及行长、校长等组织领导更清楚如何进行数字化转型，如何分工协同，如何保障转型成功落地，如何低成本低风险地转型，从而让中国企业在数字化转型上少走弯路，让研发人员、业务人员和广大数据从业者及数据技术爱好者了解数字化转型的落地路径与实施方法，知道如何配合高层执行转型方案。