公司在开发和孵化新业务计划方面进行了大量投资，但很少有公司遵循严格的途径来扩大新业务规模。虽然80%的公司声称构思和孵化新企业，但只有16%的公司成功扩大了规模。典型案例是百思买在许多失败倒闭的扩大新业务取得了成功。它经历了建立新业务所需的3个阶段：先提出了一个解决客户在家安全养老问题的新方案，通过运行市场实验来测试价值主张并孵化它，然后将其扩展到创收业务部门。
Best Buy新业务扩大凭啥成功?
2018年Best Buy(百思买)宣布将进入健康市场。对于一家消费电子零售商来说，这是一个意想不到的举措，但这与时任首席执行官Hubert Joly的热情倡导使百思买成为一家具有深刻使命感的公司是一致的。从专注于帮助老年人居家安全养老（Home Care）开始，该公司扩大了战略，使Best Buy Health成为“为每个人提供居家健康服务”的提供商。 这也是一个大展宏图的机会：预计到2025年，居家健康将成为265亿美元的市场。
在接下来的几年里，Best Buy Health测试了其对机会的关键假设，寻找能够建立新业务的甜蜜点，与公司现有的零售特许经营权并驾齐驱。到2022年，该业务为5.25亿美元，预计到2027年将以35%至45%的复合年增长率增长。该倡议为其母公司创造了一个新的增长引擎，并使其在动荡的消费零售部门具有一定程度的复原力。
许多企业新业务扩张往往以失败告终，为什么Best Buy却取得了成功？它经历了建立新业务所需的三个创新阶段：构思、孵化和扩张。Best Buy Health提出了一个解决客户居家安全养老问题的新想法，通过运行市场实验来测试价值主张来孵化它，然后将其扩展到创收业务部门。这是一项相对罕见的成就。我们的研究发现，虽然80%的企业声称构思和孵化新业务，但只有16%的公司成功扩大了规模。
这个问题的一个关键因素是企业几乎完全专注于前两个创新阶段。构思和孵化的方式和方法——体现在设计思维和精益创业等方法中，并由一群像Runwise创新顾问传播——是众所周知的，随时可用。然而，在扩张方面，几乎没有可用的方法来指导公司决策。
规模化扩大是缺失的创新阶段。事实上，当我们评估15个大型企业创新单位使用的创新方法框架时，发现只有四个提到了规模化。例如一家大型IT公司的创新孵化中心有一个高度进化的构思、验证和孵化过程，但其方法缺失于扩张阶段。规模化被认为是此类创新单元（IU）的职权范围之外：它成为作者Douglas Adams所描述的“别人的问题”的盲点。这给公司建立新业务的能力留下了关键的差距。毕竟，只有当规模化成功时，构思和孵化才会产生价值。
为了学习如何弥合这一差距，我们研究了百思买和其他30个成功和不成功的企业创业。我们发现，大多数成功的企业创业都遵循类似的方法来扩张新业务，我们称之为扩大规模路径 (scaling path)。它需要清晰的雄心壮志；了解采用新业务所需的客户、能力和能力所需的资产；以及愿意使用各种技术将这些资产组合成实现规模化的连贯战略。例如，百思买利用其现有资产——其门店、客户和Geek Squad技术援助团队——并将其与22亿美元的收购投资相结合，以扩大其健康业务。
在本文中，我们详细探讨从成功和不成功企业新业务创新中构建扩张路径的5大关键要素。
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1. 设定与机会规模相称的雄心
成功和不成功的企业创新项目（也称新业务）之间的明显差异之一是其雄心壮志的规模。在这方面，成功的新业务项目更像最好的创业初创公司，采用大胆的、长期的远见。正如斯坦福大学的艾米·威尔金森（Amy Wilkinson）在对成功创业家的研究中发现的那样，他们“驱车进入白天”，进行了想象的飞跃，看到了可能性，然后努力工作以实现那里的目标。另一方面，不成功的企业风险投资项目往往受到年度预算过程的限制；他们问：“在规划期内我们能实现什么？”以大胆的远见开始扩张路径有助于确保新业务项目的规模与机遇的规模相等，而不是与公司文化中的风险承受能力水平相等。
大胆的远见明确了新业务项目寻求开发的市场机会。在1990年代末，在线法律信息服务提供商LexisNexis拥有为移动电话运营商提供检查新客户的信用价值的小型业务。随后，随着能够将不同的数据集链接起来的新软件开始出现，该公司的领导者意识到，通过利用公开可用的数据评估与个人消费者的业务风险，可以开创一个全新的市场。这个雄心壮志为创建一个现在拥有20亿美元收入的大数据和分析业务提供了基础。
面对机遇，设置大胆的目标和远见是成功的企业创新项目和初创公司的共同特点。企业领导者应该为新业务项目制定具有挑战性的目标，以鼓励他们思考并追求激进的解决方案。这有助于确保新项目不仅能够成功地开展业务，而且能够实现高增长目标。
2. 从愿景出发逆向思考以确定扩张路径
一旦公司愿景明确，成功企业创业的领导们就会假设实现愿景需要什么。他们构想一种理想的终极状态，然后再反向思考具体的行动，以实现这一构想。这并不是传统意义上的战略计划，因为对于一个新业务创新项目而言，不确定性仍然很高，无法承诺确定的计划。更确切地说，这条路径是一系列令人信服的战略选择，用于确定实现愿景所需的资产。
例如，Best Buy Health的总裁Deborah DiSanzo从公司的愿景出发，致力于为每个人提供家庭医疗服务。她专注于Best Buy的三个领域，组装了“开始构建可扩展业务的乐高积木”：（1）家庭健康，提供在店内和在线销售的健康和健身产品；（2）老年人在家，为老年人提供解决方案，包括手机、医疗警报设备以及由远程康养顾问组成的关怀中心；(3)家庭护理，提供在家中的高品质护理服务，包括Current Health，一种加强患者和医生联系的协作平台，提供当医疗问题出现时的一线筛查的临床指挥中心，以及Geek Squad，提供技术到家，设置并教用户如何使用。
通常，扩大新业务投资所需的资产可以分为三种：客户、能力和产能。
客户：新业务部门需要一个客户群、销售渠道和销售团队，以达到市场覆盖和产生收益。关于市场推广资产及其配置的决策是基于孵化阶段开发的数据，这些数据应该验证了新业务在解决客户愿意为之付费解决的问题，并且解决方案比可用替代方案更好。此外，组织还需要了解客户想要购买什么以及会影响他们的购买决策。
Best Buy Health的家庭健康监测服务似乎为患者、医护人员和支付人士带来了可取的好处。患者渴望尽快离开医院和其他护理设施。医疗支付人员和提供者渴望释放床位并减少医院获得的感染风险。
然而，也存在挑战。过去的经验使得医疗提供商和支付方对零售商进入医疗市场感到不安。患者必须让设备安装人员进入他们的家，而他们必须在刚刚出院的时候学会使用新设备，经历压力和疑虑。Best Buy需要客户资产，以帮助它克服这些采纳挑战。
能力：创新业务投资决策通常源于新技术或产品能力。在创新的初步构想和验证孵化阶段的商业模式所需的实验中，灵活使用这些能力是关键，但这很少足以推动业务扩张。要成功扩大公司规模，领导团队需要问自己，需要哪些能力才能提供完整的价值。
这个问题的答案可能是需要扩展整个组织的现有的领域能力，也可能是一种迄今为止还未出现的能力，需要在规模上执行商业模式。例如，虽然LexisNexis已经在为现有的法律客户聚合公共记录数据进行销售，但它需要将这些信息与其他人拥有的专有数据集链接起来，以将其风险分析解决方案扩大到更广泛的市场，如保险和金融服务。
Best Buy Health的能力要求包括开发新的健康监测方案和服务，以及建立与医疗保健提供者的关系，以支持在家庭中提供高质量的医疗护理服务。这要求团队在不断探索新技术、新合作伙伴和新市场机会的同时，维持现有产品和服务的稳定性。
产能：产品和服务的生产能力是企业规模扩张的基础。增加产能的主要原因是为了应对市场需求的增长，而这需要企业扩大生产和业务规模。但是，在开展新业务创新时，产能可以是一个相对较小的问题，因为最初的市场规模相对较小，而且也可以与伙伴机构合作以满足市场需求。
以Best Buy Health为例，产能要求包括建立和管理由第三方提供的服务和支持网络，以及管理和支持销售和市场营销渠道。在初期，Best Buy与其合作伙伴共同管理其网络，并通过由Geek Squad提供支持来解决设备安装和使用方面的难题。
如果领导团队能够确保在新业务投资中获取客户、能力和产能这三种资产，他们就能够建立一个有前途的事业。当公司规模扩大时，领导者们需要持续地审视其愿景和路径，以确保它们仍然是可行的。这种持续的战略规划和反思是成功企业创业项目的关键。
3. 选择获取所需资产的途径
企业创新领导者可以采取四种主要方法来获取新业务所需的资产并组装其扩张路径。每种方法都有不同的利益和权衡。
利用：利用企业内已有的资产往往比创业型初创公司更具优势，可以使新业务更快地扩张。例如，在健康医疗市场上，Best Buy的优势在于其Geek Squad的存在，可以帮助该公司赢得医院系统的合作伙伴。
然而，如果控制这些资产的业务部门更关注短期利润而不是新业务的增长，新业务公司很难谈判获取现有资产的使用权。德勤公司就需要使用社会压力和财务激励相结合的方式来化解Pixel销售渠道的阻力。在Best Buy Health，DiSanzo估计花她一半的时间为公司的整体战略、人才和创新议程做出贡献，以建立内部社会资本，支持新业务的扩张。
打造：新业务公司在创造市场差异化所需的资产时，往往需要研发和技术团队的支持。然而，随着公司扩张，领导者必须将注意力转移到建造能够促进市场采用的资产上。例如，德国工程公司博世已经建立了一系列电动驱动系统，可轻松集成到公路、山地和休闲自行车的框架中。但该公司建立的自行车零售商网络和其核心技术一样，对业务的成功起着决定性的作用。最初，零售商对新技术不熟悉，并抵制销售。为了克服这一障碍，博世建立了客户服务能力，并提供培训、自助式网站门户和店内诊断套件，从而赢得了成千上万的小型自行车店的支持。
收购：当新业务在企业核心业务版图中缺乏所需资产时，从已经建立或新成立的公司中收购资产是一个合理的获取规模的途径。例如，Best Buy Health进行了多次收购，以获得连接医疗保险人、提供者和客户所需的资产。例如，它收购了适用于老年人的紧急医疗援助的订阅服务GreatCall，以及Critical Signals Technology，后者增加了与1500家医疗保险机构的合作关系。
尽管收购策略可能满足即时结果的需求，但一般而言，企业收购的失败率很高，而且资产减值的价值显然超过了收益。例如，LexisNexis公司通过收购Seisint公司和ChoicePoint公司，提高了公共记录资产的价值，从而超越了初创企业竞争对手，成为风险分析领域的领导者。
合作：在平台和生态系统时代，成功企业创业项目的领导者通过合作获得资产的机会越来越多。这些双赢的关系可以更快地形成，并且比购买资产的风险更小。
例如，博世无法为销售其驱动系统的数千家独立自行车店提供维修服务，因此它与零部件制造商Magura建立合作关系，利用Magura的现有分销网络向零售商提供诊断工具和备件。
如上所述，没有一种资产获取方法在企业创新项目中总是正确的。成功的企业创新项目的不同之处在于能够将这些方法相结合，构建可行的模式和及时的扩张路径。
4. 适配团队和组织以支持扩张
与初创公司一样，企业创新项目在走向扩张之路上也需要满足组织能力需求。事实上，我们发现，随着新业务项目寻求规模化，领导团队以及新业务项目在企业结构中的地位经常发生变化，因为主要的战略方向从创新的构思和孵化阶段发生了如此根本的变化。
在扩张过程中，新业务项目的员工队伍往往会迅速增长，因为新业务项目需要执行越来越广泛的活动范围，例如供应链管理、分销和客户服务。同时，在孵化过程中，重点是快速学习，领导者试图避免过度承诺单一的产品理念或价值主张，而这一点在扩张中将转向对操作严谨性和可重复性的关注。
这些新的需求往往需要不同的领导能力模式，强调执行能力。一项对高科技初创企业的研究发现，公司适应这些新要求的能力是其能否实现10亿美元营收的关键预测因素之一。问题在于，荷兰心理学家彼得·罗伯逊所做的研究表明，创始团队可能会陷入成长的早期阶段，无法扩张，因为他们缺乏足够的战略多样性。罗伯逊提出的“总是改变获胜的团队”策略是Best Buy Health所遵循的。2020年，DiSanzo被聘为Best Buy Health的负责人，并为她的团队带来了额外的行业能力，包括首席技术官、新的销售领导人和一个拥有医疗保健经验的董事会。
新业务组织在企业架构中的定位也可能需要随着扩张而改变。LexisNexis Risk Solutions最初起步于首席执行官两个单位的下属业务部门，然后上升到集团级别。在德勤公司，Pixel则采取相反的道路：它最初是从公司级别开始的，后来被转移到一个业务部门进行扩张（但仍然是一个独立的单位）。这使得新业务项目更容易与需要将其服务销售给公司客户的客户面向合作伙伴对齐。
5. 预案为点爆点做好准备
扩张路径使领导者对他们需要做出的决策敏感，以将一个有前途的新业务项目转化为高增长业务。然而，路径上的不是所有步骤都是相同的；有些步骤在性质上是不同的，可以加速扩张进度。这些点爆点决策通常是无法回头的时刻，在这些时刻，战略利益或所需投资的水平显著高于其他不那么重要的决策。亚马逊称这些决策为“单向门”，因为它们涉及到难以甚至不可能撤回的承诺。
LexisNexis的领导者知道，收购保险行业数据公司ChoicePoint将是扩张业务的一个点爆点。这不仅是因为它支付的价格——10亿美元，这是公司迄今为止最大的交易——而且还因为其战略价值。他们知道，这将是进入保险行业的起点，并使该公司能够提供突破性产品，例如自动化收集客户数据的产品，当他们申请新的汽车保险时使用。同样，百思买收购Current Health也是一个点爆点，因为它提供了远程护理管理平台，将客户家中的健康设备与护理提供者连接起来。这次收购向提供者表明，百思买可以利用其消费者覆盖面推动家庭医疗技术的采用。
非点爆点决策是组织可以以很小成本或没有成本撤回的决策。它们为新业务项目提供了学习关于扩张路径上潜在步骤的机会，并相应地调整他们的战略。百思买的无处方听力器方法是一个很好的例子。百思买通过与一小部分员工内部试用听力设备。然后，在2022年10月，随着美国食品和药物管理局的裁决，该公司在线上推出了近20款听力设备，以及一小部分从百思买商店推出的设备。该公司推出了一个在线听力评估，以帮助消费者确定他们的听力损失程度，并帮助确定最适合他们的设备。百思买做出了明智的扩张选择：低风险合作伙伴，被试者生成反馈的受众，以及在少数商店中的有限曝光。
点爆点因承诺规模、需服务的客户数量、需要投入的资本或涉及的负债而存在着本质上的不同。通过明确扩张路径，提前确定这些因素可以帮助新业务项目的领导者预期点爆点，并为他们自己和相关利益相关者为需要的主要承诺做好准备。这是扩张成功的关键。企业创新领导者的常见抱怨是高层管理对新业务项目的不愿投资：我们的研究发现，这是60%的公司所提到的第一大障碍。然而，我们从采访中了解到，这种不愿投资往往源于高层领导人被要求做出的承诺规模使他们感到惊讶。资助新业务的决定与投资核心业务的大型收购完全不同，后者具有数据、能力和历史记录。当新业务项目的领导者提前强调潜在的点爆点时，它给了高层领导人他们需要理解和批准的时间。
新业务方向混沌，高失败风险和成本，创新项目艰难推进，疫后企业创新如何做对？亟需降本增效地变革创新效率，加快打造创新平台以孵化新业务项目构建新增长。
总而言之
扩张路径的策略方法相对简单：只需要明确远见并了解访问客户、能力和能够将想法转化为成熟业务的资源。虽然大多数新业务项目的领导者已经探讨过达到规模所需的条件，但本文强调的扩张路径的方法为他们提供了一种全新的思维和方法，以提高增长策略的水平。扩张路径体现了公司创新中缺失的第三个科学阶段。
新业务创业项目的领导者可以使用它来学习和迭代，随着时间的推移添加新选项并消除那些变成死胡同的方案。扩张既是艺术又是科学，有了扩张路径的帮助，它可以像构想和孵化一样被管理，达到同样的创新效率和成功水平。
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