マネジメントがうまくいかない組織に起きていること-現場で回る仕組みをつくる2つの鍵-

「言うのが面倒」「自分が直接やった方が早い」
そんなふうに思って、つい色々なことを、自分でやろうとしてしまう。。

プレイヤーとして成果を出してきた経営者や管理職の方が、プレイヤーからマネジメントへ、立場が変わっていく中で、多かれ少なかれぶち当たる問題だと思います。

事業の立ち上げ期には、人数も少なく、業務も目が届く範囲だから、それでも何とかなりますが、

売上規模も増え、チームが大きくなり、店舗や拠点が増えたり、プロジェクトが並行して走り始めると、“1人で見られる限界”は、あっという間にやってきます。

限界は、気合いでは超えられない

「もっと管理を徹底しよう」「週1で全員面談しよう」
そんなふうに、自分ががんばる方向でなんとかしようとしても、

現場のスピード感に追いつかなくなり、判断が遅れる、何もしないまま時がすぎていく、最悪の場合、顧客の不満につながり、最終的にクレームとなってしまう。

そうすると、より一層自分が動かざるを得なくなってしまいます。

人数が少ないと、気合いがむしろ、他との差別化になっていたりするので、プレイヤーで結果を残した人は余計この壁が大きいかもしれませんが、組織がある程度の人数や規模を超えると、「仕組みとマネジメント」がないと、どこかで必ず詰まります。

がんばりには限界がありますが、仕組みは限界を超えることができます。

時間がなくても、人が変わっても、一定の品質を保てるように設計されたものは、人の「気合い」とは違って、安定的に組織を支えてくれるようになります。

1人のマネージャーが、適切に目を配れる人数は、5〜8人程度と言われていますので、それ以上に人数や規模が大きくなると、現場と経営の間に“中継役”を設けて、判断やマネジメントを任せられる人をつくる、ということが必要になります。

ではこのマネジメントの機能をどうやって会社に取り入れる、定着させるのか？どうやってつくることができるのでしょうか？

この時に大事なことが2つあります。それは、

役割や責任の範囲・所在を明確にすること
そのことをみんなが知っていること

です。

定着のカギは、「役割の明確化」と「共有」

まず大切なのは、役割や責任の範囲を明確にすること。

「この人は、どこまでを見て判断するのか」
「何を本人が決めてよくて、どこから上長に相談するのか」

といった線引きが曖昧なままだと、結局は「全部また自分に戻ってくる」ことになりますし、役割を課された本人も動けないです。

何をどこまでやるのか？責任の範囲や期待値を擦りあわせる必要があります。

次に大事なのが、
そのことを“みんなが知っている”状態にすることです。

いくら役割を決めても、それを現場が理解していなければ、結局「誰に相談すればいいかわからない」「直接社長に言った方が早い」状態に逆戻りします。

組織内での立ち位置について、いわゆる"お墨付き"をすることです。

他にはどんなことが必要？

以下のような視点もあわせて意識できると、マネジメント機能はより根付きます。

・任せる相手に「判断材料」と「裁量」を渡すこと
同じ情報を持って、同じ判断を下す、という訓練をする。まずは同じ情報を持つことから始まります。情報というのは、物理的に見える物である資料や素材のようなものだけではなく、

•情報の流れや判断の分岐点を“見える化”すること
業務フローや決裁は誰か？また、

・任された人が孤立しないように、相談先やフォロー体制を整えること
育成とケアも含めた設計にすること。


このように、役割をただ「渡す」だけではなく、その人が機能できる状態まで“整える”ことが、マネジメントの定着には欠かせません。

これしてないかな？マネジメント失敗する”あるある問題”

これだとうまくいかない、ということをあげてみました。

① 「肩書きだけ渡して終わり」になっている

役職をつけた＝マネジメントが始まった、と思ってしまうパターン。
実際には、何をどう任せてほしいのかが不明確で、本人も周囲も戸惑い続けることになってしまいます。

→ 対策：役職とセットで、役割・判断基準・情報の流し方を明示すること。

② 「任せたつもり」で、実は口を出し続けている

形のうえでは任せたけれど、いざとなるとつい自分で判断・介入してしまう。
結果、周囲から見れば「やっぱり全部社長が決めるんでしょ？」となり、信頼と自律が損なわれます。

→ 対策：判断を預けたら、口を出す前に一拍おく。サポートと介入は違うと認識する。

③ 「現場に伝わっていない」問題

上層部では役割を決めたのに、現場には何も共有されていない。
現場からは「誰に聞けばいいか分からない。だから動けない、動きが悪い（と見えてしまう。）」「結局社長に聞くしかない」となり、形骸化してしまう。

→ 対策：組織の誰が何を担っているのかを“見える化”し、全員に共有すること。

④ 「任せっぱなしで育成しない」

「もう管理者なんだから自分でやってよ」と、フォローも振り返りもない状態に。
任された人は不安のまま孤立し、結果的に機能しなくなったり、離職したりしてしまう。

→ 対策：“任せる”は“放置”ではない。育成と支援の体制もセットで設計する。

マネジメントが“機能する”と、何が起きるか？

マネジメント機能がしっかりと定着し、現場で“回る”ようになってくると、
組織の空気感や流れが、はっきりと変わってきます。

つまり、マネジメント機能の定着は、「経営の選択肢と自由度」を増やすことでもあるのです。

機能するまで、何度でも整える

マネジメント機能は、一度決めたら終わりではなく、運用しながら整えていくものです。
動かしてみてうまくいかないなら、何がボトルネックになっているのかを見直せばいい。
「現場で機能する仕組み」になるまで、試行錯誤を惜しまないことが、強い組織づくりへの近道です。

組織の人数が増えてきたのに、なぜか手離れしない。人を増やしたのに、なぜか楽にならない。

それは、見える“人の数”の問題ではなく、見えない“仕組みの構造”の問題かもしれません。

がんばりには限界がありますが、仕組みは限界を超えることができる。

「すべてを自分で見なければならない」から解放されるために、
まずは“任せても回る構造”を、小さくてもいいので設計してみることから、組織はちゃんと、前に進んでいけるようになります

それを支えるのが、“仕組み”という構造です。

人が辞めたときにゼロからやり直さずにすむのも、マネジメントが重たくならないのも、経営者が“全方位の目配り”から解放されるのも、仕組みがあるからこそ。

「自分が全部見ていた方が安心」という思いを超えて、“任せても回る組織”をつくることができれば、もっと大きな成果を、チームで出せるようになります。

そのために必要なのは、がんばりではなく仕組みをつくる、という選択です。