採用ミスマッチと離職を防ぐ鍵は「職務要件」にあり：一元的な能力主義がもたらす弊害とその乗り越え方ー日経ビジネス記事より
勅使川原真衣氏による記事『「脱・能力主義」の挑戦 大企業の採用はいずれ行き詰まる？ 求める人物像が「スーパーマン」になっている』（日経ビジネス、2025年8月27日公開）を拝読しました。
行き詰まりを見せる旧来の「能力主義」
特に大企業では、旧来の一元的な能力主義に基づいた採用や人材配置が限界に達しつつあります。人口減少が続く中で、企業が求める人物像は「即戦力」で「万能選手」という、まるで「スーパーマン」のような非現実的なものになりがちです。このような画一的なものさしで人材を評価する組織では、様々な弊害が生じています。
長年貢献してきたベテラン社員は「上がり」と見なされ、新卒社員は適性を無視した配属によって早期離職に至り、専門性を持って入社した中途採用者でさえ、組織にうまく馴染めずに「使えない」という不当な評価を受けてしまうのです。これらの問題は、変化する時代の中で、従来の組織運営がいかに綻びを見せ始めているかを示唆しています。
変革の鍵を握るマネジャーの「モード選択」
こうした状況を打破する鍵は、現場のマネジャーにあります。多くのマネジャーは、自らの成功体験を唯一の正解と捉え、部下にも同じやり方を押し付けてしまいがちです。しかし、それでは多様な部下の持ち味を活かすことはできません。重要なのは、マネジャーが「こうあるべきだ」という固定観念を捨て、部下一人ひとりの特性や状況に合わせて、自身の接し方や関わり方、すなわち「モード」を柔軟に切り替えることです。組織風土の大部分はマネジャーのリーダーシップスタイルによって形成されるため、マネジャーの意識と行動変容こそが、組織全体のパフォーマンスを向上させるための最も効果的な一歩となります。
部署単位で導入可能な具体的なアプローチ
全社的な大改革が難しくても、部署単位で始められる具体的な手法があります。例えば、メンバー全員が本音を語り合う「チームビルディング・ワークショップ」は、職場の風通しを良くし、一体感を醸成するきっかけとなります。これまで「働かないおじさん」と見られていた社員が、実はチームに貢献できずにもどかしい思いを抱えていた、といった本音が共有されることで、相互理解が深まり、組織が良い方向へ変わることもあります。また、新入社員を組織にスムーズに定着させる「オンボーディング」も有効です。OJT担当者や上司が連携し、入社前から綿密な受け入れ準備を行うことで、新卒・中途を問わず、新たな人材が安心して能力を発揮できる環境を整えることができます。
持続可能な組織に向けた制度設計とダイバーシティ
マネジャーの心がけだけに頼るのではなく、変革を持続可能なものにするためには、制度への落とし込みが不可欠です。部下の持ち味を引き出すようなマネジメントスタイルを、人事評価制度に明確に組み込むことが重要です。さらに、曖昧な「能力」という基準から脱却し、「職務要件（ジョブ・ディスクリプション）」を具体的に言語化することも急務です。各ポジションで求められる役割や責任、スキルを明確にすることで、客観的な評価が可能となり、長時間労働を前提としない働き方にも繋がります。この職務要件の整備は、女性管理職の登用といったダイバーシティ推進においても極めて重要です。単に数値目標を追うのではなく、適切なサポート体制とセットで運用することで、性別に関係なく誰もがその人らしい「持ち味」を発揮できる、真に強くしなやかな組織が実現できるのです。
企業人事の視点から
この記事は、現代の企業人事が直面している採用、育成、組織開発における根源的な課題を鋭く指摘しており、具体的な解決策への示唆に富んでいます。人事担当者として、この記事の内容をどのように自社の施策に活かしていくべきか、考察を述べさせていただきます。
「スーパーマン採用」からの決別と採用基準の再構築
まず、人事として最も真摯に受け止めるべきは、「求める人物像がスーパーマンになっている」という指摘です。採用競争が激化する中、私たちは無意識のうちに「コミュニケーション能力が高く、主体性があり、ストレス耐性も高く、地頭も良い…」といった、すべてを兼ね備えた完璧な人材を追い求めてはいないでしょうか。その結果、採用基準は曖昧になり、面接官の主観に頼った選考が行われ、入社後のミスマッチや早期離職の一因となっている可能性があります。
人事部門が主導して、現場のマネジャーと共に「職務要件」の明確化に本格的に取り組むことも検討できるでしょう。それは単にジョブ型雇用への移行という話ではありません。「このポジションのミッションは何か」「具体的にどのような業務を、どのレベルで遂行する必要があるのか」「成功のために不可欠なスキルや知識、行動特性は何か」を徹底的に言語化するのです。このプロセスを通じて、これまで曖昧だった「能力」という言葉が、具体的な「職務要件」へと変わります。これにより、採用活動においては候補者のスキルや経験を客観的に評価でき、候補者自身も入社後の働き方を具体的にイメージできるため、ミスマッチを大幅に減らすことができるはずです。この職務要件は、採用だけでなく、入社後の評価、配置、育成計画のすべてにおいて揺るぎない「ものさし」となります。
画一的なキャリアパスから「持ち味」を活かすタレントマネジメントへ
人事部門は、社員を画一的なキャリアラダーに乗せるのではなく、一人ひとりの「持ち味」を最大限に活かす「タレントマネジメント」へと舵を切る必要があります。記事で触れられているように、組織には果敢に挑戦する「アクセルタイプ」の人材もいれば、リスクを冷静に分析する「ブレーキタイプ」の人材も必要です。どちらが優れているという話ではなく、多様な「持ち味」を持つ人材が適材適所で活躍してこそ、組織全体のパフォーマンスは向上します。
人事としてできることは多岐にわたります。まず、社員の「持ち味」を可視化するための仕組みを導入することです。アセスメントツールを活用して個々の強みや特性を把握したり、1on1ミーティングを通じて上司が部下のキャリア志向や得意なことを引き出す対話を促したりすることが考えられます。
さらに、その可視化された「持ち味」を活かすための配置転換や、社内公募制度の活性化も重要です。社員が自らの強みを活かせる部署へ主体的に手を挙げられる文化を醸成することで、エンゲージメントの向上にも繋がります。これは、ベテラン社員の活性化にも有効です。豊富な経験や知見という「持ち味」を、若手のメンターや特定プロジェクトのアドバイザーといった形で活かせる場を提供することで、彼らが再び輝く機会を創出できるでしょう。
組織変革のキーパーソンであるマネジャーへの投資
どんなに優れた制度を導入しても、それを運用するマネジャーが変わらなければ組織は変わりません。人事部門の最重要ミッションの一つは、マネジャーが部下の「持ち味」を活かすリーダーシップを発揮できるよう、継続的に支援し続けることです。
具体的には、まずマネジメント研修の在り方を見直します。画一的な知識を提供する研修ではなく、部下との関わり方（モード）を柔軟に切り替えるための実践的なトレーニング、例えばコーチングスキル、フィードバック手法、傾聴力を高めるワークショップなどを重点的に行うべきです。また、自分自身の思い込み（アンコンシャスバイアス）に気づく研修も有効でしょう。
さらに重要なのは、評価制度の変革です。マネジャー自身の評価項目に、「チームの業績」といった短期的な成果だけでなく、「部下の育成への貢献度」「チームの心理的安全性の醸成」「多様な人材の活躍支援」といった、長期的な組織開発に関する指標を明確に組み込むのです。これにより、マネジャーは部下一人ひとりと向き合い、その成長を支援することが自らの評価に直結することを理解し、行動変容への強い動機づけとなります。マネジャー同士が悩みを共有し、成功事例を学び合うコミュニティを人事主導で立ち上げることも、彼らの孤立を防ぎ、組織全体のマネジメントレベルを底上げする上で効果的です。
真のダイバーシティ＆インクルージョンの実現に向けて
ダイバーシティの推進は、今や企業の持続的成長に不可欠な経営課題です。しかし、女性管理職比率などの数値目標を達成することだけが目的化してしまうと、本質を見失います。記事が指摘するように、職務要件が曖昧なまま、十分なサポートもなしに女性を登用する「お手並み拝見」のようなやり方では、本人を疲弊させ、周囲の不信感を招くだけです。
人事は、職務要件の明確化と、綿密な「オンボーディング」をセットで提供する責任があります。新しく管理職に就任する女性（もちろん男性も）に対し、期待される役割と権限を明確に伝え、成功のために必要なサポート（メンター制度、コーチング機会の提供など）を組織として約束するのです。また、長時間労働を前提としない働き方を可能にするための制度設計も人事の役割です。リモートワークやフレックスタイム制度を形骸化させず、誰もが活用しやすいように運用を改善し続ける必要があります。記事が言及した「ケア労働」は、男女問わず誰もが担う可能性のあるものです。社員が仕事と家庭生活を両立ではなく「分担・分業」できるよう、企業文化レベルで支援する姿勢を示すことが、多様な人材が安心して働き続けられるインクルーシブな環境の礎となるのです。
この「脱・能力主義」への挑戦は、一朝一夕に成し遂げられるものではありません。しかし、人事部門が変革の起点となり、経営と現場のハブとして、まずは一つの部署からでも粘り強く働きかけていくこと。その小さな成功事例を積み重ねていくことこそが、会社全体の大きな変革へと繋がる道となるのではないでしょうか。
