ストーリーで学ぶ製造データ分析④ 三位一体KPIの初顔合わせ
はじめに — 今回の到達点
前回の第3回「最初の集計」では，全体歩留まり96.4%という1つの数字を品番別に割ると，不良率が1.5%〜25.8%まで約17倍に開くことを見ました．品質の解像度がぐっと上がったところです．
ただ，品質の数字だけをいくら磨いても，経営会議では必ずこう聞かれます．「で，それでいくら損してるの？」「設備は足りてるの，余ってるの？」．品質・稼働・原価．この3つを最初から一緒に見る構えが，本連載がくり返し立ち返る三位一体（さんみいったい）という考え方です．今回はその3軸のKPIを，初めて同じ画面に並べて顔合わせさせます．
本記事を読み終えた時点で，次のことが分かっている状態を目指します．
なぜ品質KPIだけでは経営判断に足りないのか
稼働KPI（設備稼働率）と原価KPI（損失額）の定義のしかた
損失額には3つの種類があり，聞き手によって使い分けること
同じ不良を「数」で見るか「金額」で見るかで，手をつける順番が変わること
なぜ品質だけでは足りないのか
「不良率が高い品番から直す」．一見もっともらしいのですが，前回の最後で引っかかりが残りました．不良率が一番高かった食品グレードGP-C10は，実はほぼ目標どおりに作れている難物製品でした．率の高さがそのまま「直すべき優先度」にはならなかったわけです．
では何を物差しにすれば，手をつける順番を決められるのか．ここで効いてくるのが「お金」と「設備の時間」という，品質とは別の2本の軸です．不良はお金を溶かしますし，不良を作って手直しすれば設備の時間も食います．品質・稼働・原価は別々の話に見えて，現場では同じ1つの出来事の3つの顔なのです．まずは3軸それぞれの代表KPIを，1つずつ定義していきます．
軸その1 — 品質KPI（歩留まり）
これは前回作ったものをそのまま使います．おさらいすると，歩留まりは「良品本数 ÷ 検査本数」でした．
全体歩留まり: 96.4%（不良率3.6%，年間3,723本の不良）
1行＝歯車軸1本，最終良否フラグが良品=1／不良=0なので，SUM([最終良否フラグ]) / COUNT([歯車軸ID]) という形で，どの軸で層別しても分母分子が正しく再計算されるのでした．品質軸の代表選手はこの歩留まり（裏返せば不良率）で決まりです．
軸その2 — 稼働KPI（設備稼働率）
2本目は設備の動きです．にゃんこ精密には機械加工から機能検査まで24台の設備があり，それぞれが「稼働中・段取り中・休憩・故障停止・計画停止・材料待ち」のどれかの状態で時間を過ごしています（設備稼働ログ.csv に記録されています）．このうち実際にモノを作っている「稼働中」の時間の割合が稼働率です．
稼働率 ＝ 稼働中だった時間 ÷ その設備の総時間
全24台をまとめて見ると，こうなります．
全体稼働率: 71.5%
止まっている28.5%の内訳: 計画停止14.9%，故障停止5.5%，休憩3.3%，材料待ち2.8%，段取り中1.9%
歩留まり96.4%という品質の優等生ぶりとは，だいぶ印象が違いますね．設備は約3割の時間，止まっています．もちろん計画停止（定期メンテなど）のように必要な停止もあるので，28.5%がまるごと無駄というわけではありません．大事なのは，この止まっている時間の中身を分解していくと「減らせる停止」が見えてくるという点です．その深掘りは稼働編（第11回）でガントチャートを使ってやります．今回は「稼働率という軸が存在し，品質とは全く違う景色を見せる」ことを掴んでもらえれば十分です．
軸その3 — 原価KPI（損失額）
3本目が，経営会議でいちばん効く「お金」の軸です．不良が出ると損をする．これを金額にします．ただし「損失額」と一口に言っても，実は3つの違う金額があり，ここを混ぜると話が通じなくなります．
にゃんこ精密の年間ではこうなりました．
原価ロス: 約1億474万円／年
粗利ロス: 約5,094万円／年
売上機会ロス: 約1億5,569万円／年
同じ「3,724本の不良」を見ているのに，金額は5,000万円から1.5億円まで3倍違います．どれも嘘ではありません．見ている角度が違うだけです．そして3つには，はっきりした関係があります．
売上機会ロス ＝ 原価ロス ＋ 粗利ロス（単価 ＝ 原価 ＋ 粗利 だから）
この関係があるので，3つを棒グラフに積み上げてはいけません．売上機会ロスは原価ロスと粗利ロスの合計なので，3本足すと同じお金を二重に数えてしまいます．場面ごとにどれか1つを選ぶ，が原則です．本連載では，改善の優先順位づけに最も役立つ粗利ロスを経営向けの代表KPIに据えます．「その不良を減らせたら，利益がいくら戻るか」を直接表す数字だからです．
計算フィールドも素直です．歯車軸履歴.csv には単価・原価・粗利が品番ごとに乗っているので，不良行だけ拾って積むだけです．
3つを同じ画面に並べる — 三位一体スコアカード
軸が3本そろいました．これを別々のレポートでバラバラに眺めるのではなく，1つの画面に並べて同時に見る．これが三位一体ダッシュボードの出発点です．いちばん上に置く全社サマリのイメージがこちらになります\\
並べてみると，それぞれの軸が違うことを語っているのが分かります．品質は「96.4%，優秀」と言い，稼働は「3割止まっている，余地あり」と言い，原価は「年5,000万円が利益として消えている」と言う．品質の1枚だけ見て安心していた経営会議に，残り2枚を並べた瞬間に空気が変わる——この対比が三位一体の効きどころです．3つの数字を見比べてはじめて，「まず何から手をつけるか」を，現場・経営・財務の誰とでも同じ土俵で話せるようになります．
ちなみに，このようなKPIダッシュボードを作成しておき，現場で表示させると毎日のエクセル集計作業がなくなります．tableauのフィルター機能を使えばお好みの期間で集計可能です（週間・月間・年間）．
金額で見ると，手をつける順番が変わる
三位一体の威力を，もう一歩具体的に体感してみます．前回は不良を「数」と「率」で並べました．今回はそこに「金額（粗利ロス）」という軸を足して，並べ替えてみます．
両方のランキングで1位は高圧・中型のGP-B10です．不良数1,437本（全体の約4割），粗利ロス2,084万円．数でも金額でも最大なので，最優先で深掘りすべき品番である，という前回の見立てがここでも揺るぎません．
面白いのは2位以下です．金額（粗利ロス）で見ると2位・3位は高圧・大型のGP-B20（1,286万円）と食品グレードのGP-C10（1,042万円）．ところがこの2品番，不良数では下から2番目・最下位の少数派です．食品グレードGP-C10にいたっては，年間の不良がたった248本なのに，1本あたりの粗利が4.2万円と高いため，金額にすると一気に上位へ跳ね上がります．逆に，汎用・小型のGP-A05は不良数こそ924本と多いのに，粗利ロスでは最下位（148万円）です．
つまり——
不良数（現場の処理負荷）で見ると，量を作る汎用品が上位に来る
粗利ロス（経営インパクト）で見ると，少量でも高単価な品番が上位に来る
どちらが正しいということではなく，目的が違えば優先順位も変わるのです．手直しの工数を減らしたい現場リーダーは不良数を，利益を取り戻したい経営者は粗利ロスを見る．三位一体KPIをそろえておくと，この「立場による優先順位の違い」を喧嘩ではなくデータの上で調整できるようになります．
ここまでで分かったこと
品質（歩留まり96.4%）・稼働（稼働率71.5%）・原価（粗利ロス年5,095万円）の3軸を，それぞれKPIとして定義した
品質だけ見ると優秀でも，稼働は3割停止，原価は5,000万円超のロスと，軸ごとに違う景色が見える
損失額には原価ロス・粗利ロス・売上機会ロスの3種があり，足し算は二重計上．場面で1つを選ぶ（本連載は粗利ロスを代表に）
同じ不良も「数」と「金額」で優先順位が入れ替わる．GP-B10は両方1位だが，少量高単価のGP-C10は金額で急浮上する
この3軸スコアカードが，本連載で育てていく三位一体ダッシュボードの「いちばん上の1枚」になります．次回からは，この3軸それぞれを個別の可視化で深掘りしていきます．まずは最も件数の多い品質軸からです．
次回予告 — Paretoで不良の大物を掴む
次回 第5回「パレート図で不良の大物を掴む」 では，「どの品番か」で絞った今回の続きとして，今度は「どの不良か」をパレート図で絞り込みます．工場全体の不良は何で落ちていて（漏れなのか，騒音なのか，寸法なのか），その原因はどの工程のばらつきにあるのか．少数の不良モードが全体の大半を占めるという，改善の定石「重点指向」を，実データで体験していきます．
改善ラボ
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