会議で「意見ありますか？」と聞いても、意見が出ない理由。
会議で、こんな場面がある。
「何か意見ありますか？」
少し沈黙する。
特に反対も出ないので、そのまま起案者の案で進んでいく。
ところが数日後、別の場所では、
「あれ、本当にあの進め方でいいんですかね」
という話が出たりする。
正直、「いや、それ会議で言ってよ」と思うこともある。
でも、これを全部「主体性がない」で片づけるのも、少し雑な気がしている。
「意見が出ない」理由は、意外といろいろある
私はこれまで、以前所属していた会社や過去のコンサル顧問先などから、会議のファシリテーションだけをスポットで依頼されることがある。
なぜファシリだけを頼まれるのか。
たぶん、単に話を振ることに慣れているからではない。
議論の背景や前提となる数字をある程度理解する。
参加者同士の関係やパワーバランスを見る。
この会議で何を決めたいのか、どこまで前に進めたいのかを押さえる。
そのうえで、問い方や議論の流れを変えていく。
そう考えると、会議で意見が出ない理由も、「発言する人・しない人」という単純な話ではない。
たとえば、大きく分けるとこんな状態がある。
考えられない
問いが広すぎる／前提理解が足りない
言いにくい
人間関係／パワーバランス／異論を言うと角が立つ
言いたくない
発言すると自分のタスクが増える／言ってもどうせ変わらない
自分事になっていない
自分の役割が曖昧／人数が多い／議案への没入度が低い
「何か意見ありますか？」は、実はかなり難しい問いだ。
何について考えるのか。
どんな観点から答えるのか。
何を決めるための意見なのか。
そこが曖昧なまま、突然「意見」を求められる。
これでは、何も考えていないのではなく、何を考えればいいのか分からないこともある。
問いを具体化すれば、それで解決するのか
だから私は、ファシリをするとき、「何か意見ありますか？」よりも、
「この案を進めるとしたら、一番の懸念は何ですか？」
「顧客側から見たとき、何が気になりますか？」
「AとBなら、どちらを選びますか？」
のように、できるだけ考える範囲や視点を揃えるようにしている。
実際、その方が意見は出やすい。ただ、これだけでも足りない。
そもそも議案への理解度に差があれば、出てくる意見は表面的になる。
上司の案に反対しづらい空気なら、問いを細かくしても本音は出ない。
言っても何も変わらないと思われていれば、そもそも発言しようと思わない。
つまり、設計するのは「問い」だけではない。
意見が出るための「場」そのものを設計する必要がある。
少しだけ会議を良くするなら
正解は一つではない。
それでも、私自身は次のようなことを意識している。
最初に「今日、何を前に進める会議か」を置く。
何を決めるのか、何の認識を揃えるのか、何が分かれば次へ進めるのか。「意見ありますか？」ではなく、考える範囲を渡す。
懸念、顧客視点、実行可能性など、欲しい観点を少し絞る。前提理解を揃えてから意見を求める。
同じ情報を見ていなければ、議論はなかなか噛み合わない。誰に、どんな観点を期待しているかを考える。
全員から同じ種類の意見を集める必要はない。最後に「会議の前と何が変わったか」を確認する。
ここが、個人的には一番大事だと思っている。
そもそも、全員が発言する必要はあるのだろうか
会議で発言が少ないと、「もっと積極的に発言してほしい」と言いたくなる。でも、そもそも全員がたくさん発言すれば、良い会議なのだろうか。
私は研修について、
「思考か行動のどちらかが変わらないなら、やる意味は薄い」
とよく話す。
会議も似ていると思う。会議の前と後で、
認識が揃った
判断が決まった
次の行動が決まった
何か一つでも状態が変われば、会議は前に進んでいる。
もちろん、「今回はやらない」「この案は撤退する」と決めることだって、立派な前進だ。
良い会議とは、全員がたくさん発言する会議ではない。必要な人から、必要な論点について、必要な意見が出る。そして、認識・判断・行動のどれかが前に進む。
会議の価値は、何人が発言したかではなく、会議の前と後で何が変わったか。
最近は、そんなふうに考えている。
