新しいタイプのリーダーを育てたい（1/2）

• 欧米企業と日本企業ではリーダー像が違う。欧米企業では優秀なリーダーを組織ピラミッドの縦軸に配置する。彼らはガバナンスの仕組みを前提に成果を最大化する。

• 日本企業のリーダーは現場もしくは現場近くで活動し、現場をうまく取りまとめる。ところが目の前のことが「すべて」となりがしでビッグプレイはできない。

• 新たなリーダー像を作り上げることができなければ、日本企業は欧米企業の組織力の前に苦杯を舐め続けることになる。

事業組織は往々にして経営トップを頂点、現場を底辺とするピラミッドに例えられます。

欧米企業の多くはこのピラミッドの縦軸に優秀なリーダーを配置して組織全体を仕組み化し、戦略を確実に現場に落とし込んだり、現場の状況をスピーディーに吸い上げたり、吸い上げた情報を分析して意思決定を促したりしています。時にリーダーはチームを率いてGMT（Go to Market：商品やサービスを顧客に届けるための戦略や計画）を担い、企業の収益性に直接的な影響力を発揮します。

つまり欧米企業のリーダーたちは、厳密な組織設計の下で生み出された、全体最適な仕組みにはまるようにデザインされたリーダーたちなのです。

それに引き換え、日本企業はどうでしょうか。

日本企業ではリーダーは現場もしくは現場近くに配置されており、現場をうまく回すことのできるリーダーが理想のリーダー像とされてきました。

トップに上り詰めたかつてのリーダーたちの多くはこのタイプでした。そしていまだに、多くの日本企業では、このタイプのリーダーが経営の中枢に鎮座しています。

このようなタイプの日本のリーダーたちは目の届く範囲が限られます。誰かが意識的に全体像を提供しない限り、目の前のことが「すべて」になるのです。

これが組織力の弱さにつながっていますし、組織力の弱さがリーダーたちの覚醒を妨げています。つまり、そこには抜け出せない状況があるわけです。

ビジネス環境は以前のように単純ではありません。かつて「選択と集中」という言葉がもてはやされてましたが、現場が勝手な判断で統率なく行動することが組織にとってマイナスに作用することは少なくありません。
世界的に見ればガラパゴス的存在の日本企業でさえ、ガバナンスの下で組織全体が連携し、相乗効果で高め合うことが求められているわけです。

そんな中、世界中のリーダーシップが映像や書物としてフィーチャーされる機会も増えました。私たちの周辺でも、求められるリーダー像は徐々に変化しつつあるように感じます。現場目線だけのリーダーでは結果を残せなくなっていることに気付く経営陣も今では少なくありません。始まりは外資系企業でしたが、今では伝統ある日本企業もこのことに気付き始めています。

かつての「理想のリーダー像」を捨て去る必要はありませんが、時代に合った新たなリーダーを育て上げなければならないのは事実です。

私が考えるに、新しいタイプのリーダーはピラミッドの縦軸を、広い範囲で活躍します。
次回は私が考える「新しいリーダー像」について書きます。

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