Bristol Myers Squibb （ブリストル・マイヤーズ・スクイプ） が歩んだ「リスクと再生」の30年史

序章　「科学」と「信頼」で再生した企業

世界の製薬産業は、過去10年で劇的な転換期を迎えている。
新薬の開発費は平均で25億ドル（約3,750億円）、
臨床試験の成功確率はおよそ14％。
成功すれば人命を救う革新薬、失敗すれば数千億円が失われる――
その極端なリスクを抱えながら、各社は日々「科学」と「資本」のはざまで戦っている。

そんな中で、ひときわ異彩を放つ企業がある。
Bristol Myers Squibb（ブリストル・マイヤーズ スクイブ、以下BMS）。
2024年の連結売上は483億ドル（約7兆2,000億円）、
時価総額は約1,300億ドル（約19兆5,000億円）。
米国ニュージャージー州プリンストンに本社を置き、
がん、免疫、心疾患、神経領域などの「生命の根幹」にかかわる治療分野を牽引する。

しかし、その軌跡は決して順風満帆ではなかった。
2000年代初頭には会計不正事件で企業の信頼を失い、
2010年代には主力薬の特許切れで利益が激減。
さらに2019年、Celgene買収で巨額の賭けに出る。
その後も訴訟・薬価問題・経営統合の混乱と、嵐のような時代をくぐり抜けてきた。

それでもBMSは倒れなかった。
むしろ危機のたびに、企業としての“芯”を太くしてきた。
その理由は、彼らが「科学を信じる文化」と「人を育てる仕組み」を持っていたからだ。

どんな経営判断も、最終的には科学と人材の質に帰結する。
AIが創薬を変え、データが価値を生む時代になっても、
BMSの根底にある哲学はシンプルだ。

この信念こそが、同社を30年にわたって支え続けてきた。

本シリーズでは、BMSの再生の物語を「企業の変化」「科学の革新」「人材の力」の三軸から描く。
彼らがいかにして“失敗”を糧に変え、世界屈指の製薬企業へと返り咲いたのか。
その道程は、あらゆる業界で“変化を迫られる企業”に通じるヒントとなる。

第1章　創業の二つのルーツ ― 科学が出会った日

BMSの起源は、アメリカの産業革命期にさかのぼる。
ルーツをたどると、実は全く異なる哲学を持つ二つの企業に行き着く。

1. 「信頼」を理念に掲げたブリストル・マイヤーズ社

1887年、ニューヨーク州でウィリアム・マイヤーズとジョン・ブリストルが創業。
当初は咳止め薬や栄養補助食品を製造する小さな企業だった。
だが、経営理念は明確だった。

彼らは、当時まだ規制が緩かった医薬品市場で「純度」と「安全性」にこだわった。
この“信頼重視”の文化が、のちにBMS全体の倫理観の源流となる。

2. 「科学」を誇りとしたスクイブ社

一方、もう一つの柱となったのがE.R.スクイブ社。
創業は1858年。創業者エドワード・ロビンソン・スクイブ博士は、
医師でありながら自ら薬を製造し、南北戦争中には高純度モルヒネの供給で知られた人物だ。
彼はしばしば政府の品質基準を批判し、医薬品の標準化を訴えた。

その姿勢はまさに「科学による社会正義」。
スクイブ社は後に「品質こそ倫理」という企業文化を築き、
BMSの“科学中心主義”の源となった。

3. 二つの文化が出会う ― 1989年の合併

1989年、ブリストル・マイヤーズとスクイブが合併。
それが現在のBristol Myers Squibb誕生の瞬間である。
当時、世界製薬ランキングで第2位。
年商約80億ドル、社員5万人規模の“研究志向の巨人”が誕生した。

だが、誕生の裏には危機意識があった。
医薬品市場の国際競争が激化し、「規模の経済」が最重要とされた時代。
両社は単独では限界を感じていた。
合併は“生き残るための科学的同盟”だった。

この統合でBMSは、

• スクイブの研究力（基礎科学・化学合成）

• ブリストル・マイヤーズの販売力・国際展開力
  を融合。
  「科学を市場につなげる力」を手に入れた。

4. 成長の黄金期 ― 「タキソール」と「ズイドビル」

1990年代、BMSは世界的な成功を収める。
HIV治療薬ズイドビル（Zidovudine）、
抗がん剤 タキソール（Taxol）が相次ぎヒット。
タキソールは、抗がん薬の中でも“天然物由来”として画期的だった。

当時の年間売上は約200億ドル（約3兆円）に達し、
「世界で最も成功した製薬企業」の一つと呼ばれた。
だが、この黄金期の裏にはリスクの種も潜んでいた。
売上の大半が数品目に依存していたのだ。

その後、タキソールやプラビックス（抗血小板薬）の特許切れが迫り、
2000年代に入ると、BMSは“構造的減益”に直面する。
ここから、同社の「長い再生の旅」が始まる。

5. 「信頼」を失った企業 ― 会計不正事件

2004年、BMSはSEC（米証券取引委員会）から会計不正の調査を受けた。
抗血小板薬プラビックスの売上を前倒し計上していたためである。
不正額は数億ドル規模に及び、CEOを含む経営陣が退陣。
罰金 1億ドル（約150億円） を支払う事態となった。

この事件は、BMSにとって「倫理とガバナンスの崩壊」を意味した。
しかし同時に、後の企業文化を変える大きな転機にもなった。

当時就任したCEOピーター・ドルマンは、
「信頼を科学で取り戻す」と宣言し、倫理教育と内部統制を徹底。
この改革がのちの Business Integrity Program（倫理行動体系） につながる。

それは「科学の会社が、倫理を科学する」という発想だった。
BMSは、再び立ち上がるための「文化的リブート」を果たしたのである。

6. 新たな時代の幕開け

会計不正という苦い経験を経て、BMSは自らに問い直した。
「我々は何をもって社会に必要とされるのか？」

その答えは、科学だった。
市場シェアや規模ではなく、正しい科学を正しい方法で届けること。
この哲学が、2000年代後半の大胆な構造転換――
つまり“規模の経営から科学の経営へ”の転換につながっていく。

次章では、BMSがどのようにして「科学中心の企業」へと再定義し、
21世紀の製薬モデルを築いたのかを詳しく見ていく。

第2章　「真珠の連なり」戦略 ― 小さな科学を集めて巨人になる

2000年代初頭、Bristol Myers Squibb（BMS）は存亡の岐路に立っていた。
タキソールやプラビックスの特許切れが迫り、
2003年の営業利益は前年から40％以上減少。
「BMSは過去の栄光を失った」とまで報じられた。

だが、この苦境の中で、同社は製薬史に残る戦略を打ち出す。
それが――
「String of Pearls（真珠の連なり）」戦略。

1. 「小さなM&A」で科学をつなぐ

当時のCEOピーター・ドルマンは、短期的な利益ではなく、
「未来を変える科学」を買うことを決断した。

その方針のもと、BMSは2007年から2014年にかけて、
小規模バイオ企業を次々と買収した。

• Medarex（2009年、買収額：21億ドル）
  　→　抗PD-1抗体「ニボルマブ（後のOpdivo）」の原型を保有。

• Adnexus Therapeutics（2007年）
  　→　抗体工学技術「アドネクティン（Adnectin）」を獲得。

• ZymoGenetics（2010年）
  　→　免疫・感染症分野の新規サイトカイン開発。

どの案件も規模は小さい。
だが、それぞれが“科学の真珠”として、BMSの研究網に組み込まれた。
ドルマンは当時の社内メモでこう記している。

この言葉こそ、後のオプジーボ誕生を導いた哲学だった。

2. 「オプジーボ」という革命

2011年、BMSは世界初の免疫チェックポイント阻害薬 ヤーボイ（Yervoy）を承認。
続いて、2014年にオプジーボ（Opdivo） が米国FDAで承認された。
この薬は、がん細胞が免疫から逃れる“ブレーキ（PD-1）”を解除するという発想。

従来の化学療法が「がんを直接攻撃」するのに対し、
オプジーボは「免疫システムを回復させる」。
この原理は、まさに“生物学的治療”の夜明けを意味した。

その成果は数字にも現れた。
2024年のOpdivo売上は93億ドル（約1兆3,950億円）。
がん領域の全売上の約3割を占める。
さらに2024年12月には、皮下注製剤「Opdivo Qvantig」が米国で承認され、
投与時間は従来の点滴2時間からわずか3〜5分に短縮された。
これは、医療現場の作業負荷を劇的に下げる革新とされている。

BMSはこの成功をもって、「抗体医薬のリーダー」としての地位を確立した。

3. 科学を中心に再構築された組織

オプジーボの開発成功は、単なる薬の誕生ではなかった。
それはBMSという組織そのものを変えた。

研究開発（R&D）は、それまでの「部門制」から、
がん・免疫・心血管などの “疾患軸型マトリクス組織” へ移行。
基礎研究・臨床・製造がリアルタイムで連携する仕組みが整った。

この構造改革により、
開発プロセスの平均期間は従来の7年→4年へと短縮された（社内データ）。
これは後のAI創薬プラットフォームにつながる“構造改革の第一歩”だった。

4. 社内文化が変わる ― 「科学が会議を動かす」

BMSはこの時期、決定プロセスを大幅に改めた。
以前は財務・営業部門が主導していた新薬審議を、
研究者主導の 「Science First Committee」 に変更。
科学的根拠が最優先される仕組みを導入した。

ある幹部は当時こう語っている。

この“科学中心主義”は、後にM&Aやガバナンスにも貫かれていく。
BMSは企業文化そのものを、利益ではなく科学を軸に再構築したのだ。

5. そして新たなリスクへ ― 「次の真珠」を求めて

オプジーボの成功は巨大な収益を生んだが、
同時に「次の成長ドライバーをどう見つけるか」という課題を生んだ。
当時のがん免疫薬市場は競争が激化し、
Merckの「キイトルーダ（Keytruda）」が市場シェアでBMSを上回った。

BMSはその危機感をバネに、
次の真珠を探し求め、ついに740億ドルの賭けに出る。
それが2019年のCelgene買収である。

第3章　Celgene買収 ― 740億ドルの賭けとその結末

2019年1月3日。
BMSは血液がんの巨人、Celgene（セルジーン）を買収すると発表した。
買収総額は740億ドル（約11兆1,000億円）。
これは当時、製薬業界史上最大規模のディールだった。

市場の反応は真っ二つに分かれた。
投資家の一部は「高すぎる」と批判。
しかしCEOジョバンニ・カフォリオはこう断言した。

1. 買収の狙い ― “血液の科学”を手に入れる

Celgeneは、血液がん治療薬「レブラミド（Revlimid）」で知られる。
2018年の売上は97億ドル（約1兆4,550億円）。
また、CAR-T療法のパイオニアであるJuno Therapeuticsを2018年に傘下化しており、
免疫細胞療法分野では世界最先端だった。

BMSにとってこの買収は、「がん免疫に次ぐ第二の柱」を築くための一手だった。
免疫チェックポイント阻害に続き、
細胞療法と分子標的薬という“次世代の科学”を取り込む狙いである。

2. 統合の混乱と評価

買収直後、両社の統合は難航した。
文化も研究体制も異なる2社が融合するまでに約2年を要した。
だが、成果は着実に現れた。

• CAR-T療法 Breyanzi（ブレヤンジ）：2021年FDA承認

• Reblozyl（リブロジル）：2020年発売、2024年売上15億ドル超

• Abecma（アベクマ）：多発性骨髄腫治療薬として拡販

2024年のBMS全体売上483億ドルのうち、
新規製品群（Celgene由来）は 全体の約40％ を占める。

この成功は、カフォリオの「科学の未来を買った」という言葉を裏付けた。

3. CVR訴訟という“影”

しかし、成功の裏で一つの火種がくすぶっている。
それがCVR（Contingent Value Rights）訴訟だ。

買収契約では、Celgene株主に対し、
新薬3品（Zeposia、Liso-cel＝Breyanzi、Ide-cel＝Abecma）が
期限内にFDA承認されれば1株あたり9ドル（約1,350円）を追加支払いと定められていた。

しかし、CAR-T製品Breyanziの承認が数か月遅れ、
支払い条件が満たされずCVRは無効化。
これに反発した株主が2021年以降、
「BMSが意図的に承認を遅らせた」として提訴した。
訴訟額は約66億ドル（約9,900億円）。

2024年10月、米連邦地裁は手続き上の理由で一度却下。
だが、同年11月に原告側が再提訴し、現在も係争中である。
（※BMSは一貫して不正を否定）

この事件は、BMSにとって「契約透明性の教訓」となり、
以降のM&A契約では成果連動条件（Earn-out）進捗の定期開示制度が導入された。

4. “リスクと再生”の企業文化

BMSの歴史は、常にリスクと再生の連続である。
だが、その都度、同社は倫理・透明性・科学の再構築を行ってきた。
会計不正を経て倫理体系を整え、
価格批判を受けて透明化を進め、
訴訟を経て説明責任を制度に変えた。

それは「完璧さ」ではなく、
誤りを隠さない強さを意味している。

5. 科学の中心へ

2024年、BMSは次の段階に進もうとしている。
Mirati（がん領域）、Karuna（統合失調症治療薬Cobenfy）、
RayzeBio（放射性医薬）などの買収を通じて、
新たな科学の地平を広げた。

これらはすべて、Celgeneで確立した“統合科学モデル”の延長線上にある。
BMSはもはや単なる製薬企業ではない。
それは、「科学のプラットフォームを運営する企業」へと変貌している。

第4章　「データで創薬を変える」――BMSの静かな革命

1. 科学とテクノロジーの融合

2010年代後半、BMSは新たな挑戦に踏み出した。
それは「データサイエンスを創薬の中心に据える」という決断だった。

創薬はこれまで、研究者の勘と経験に支えられてきた。
だが、候補化合物の数は数百万種にのぼり、
ヒトへの臨床試験まで到達する確率は2万分の1ともいわれる。

この非効率を変えるために、BMSはAIとクラウドを活用した。
AIが分子構造を設計し、毒性を予測し、臨床試験の成功確率を算出する。
データが「発見」から「承認」までをつなぐ――
それが、彼らの描く新しい創薬のかたちだった。

2. AWSとの戦略的提携

2021年、BMSはAmazon Web Services（AWS）と包括的なパートナーシップを締結。
AWS上に構築した「BMS Data Fabric Platform」では、
研究データ、臨床試験データ、製造データ、患者データなど、
すべての情報を統一フォーマットで管理・解析できるようになった。

これにより、研究から市販後調査までのサイクルが一本化され、
臨床データ解析の所要期間は平均6か月からわずか48時間に短縮。
AIモデリングによる候補化合物の選定時間も大幅に削減された。

AWSの開発責任者は、この取り組みをこう評している。

この提携を契機に、BMSはクラウド上で研究所を運営する「Virtual Lab」構想を推進。
米国・日本・欧州の研究者が、同一データベース上で実験結果を共有し、
仮説生成から臨床設計までをリモートで完結させる仕組みが整った。

3. AI創薬の3レイヤー

BMSのAI創薬は、明確に3段階の構造で運用されている。

（1）モデリングAI

化合物の結合親和性や毒性を予測するAI。
これにより、候補化合物の選抜にかかるコストは従来の10分の1以下に圧縮。
平均3億ドル（約450億円）だった探索フェーズのコストが、
現在では 3,000万ドル（約45億円）程度で済む。

（2）予測AI

臨床試験の成功確率を算出し、試験設計を最適化。
過去20年分の臨床データを学習し、副作用や有効性の閾値を数値化。
この技術によって、開発成功率は2010年代前半の7％から 14％ へと倍増した。

（3）生成AI

臨床報告書・学会要約・規制当局向け文書を自動生成。
1件あたり2,000ページにおよぶ報告書が、AIによって3時間でドラフト化される。
研究者は分析・考察に集中できるようになった。

これらの仕組みを支えるのが、AWSとDatabricksによる統合データ基盤である。
データは研究、臨床、製造、営業の全工程でリアルタイム共有される。

4. 「Digital Innovation Hub」の設立

2022年、BMSはグローバル横断のデジタル戦略組織 Digital Innovation Hub（DIH）を新設。
この部門は、研究・製造・営業・人事など社内全体のデジタル変革を牽引する。

• AIエンジニア、統計学者、データプランナーを社内横断で配置

• 各部署のデータを「再利用資産」として可視化

• 意思決定のスピードを可変化

その成果は確実に出ている。
営業部門ではAIが医師ごとの処方傾向を分析し、
営業ROI（投資利益率）は2年で1.4倍に改善。
製造ラインではIoTセンサーによる異常検知が導入され、
設備停止率は前年比20％減となった。

「華やかではないが確実に企業の体幹を鍛える投資」――
BMSの幹部はこの取り組みをそう表現している。

5. 投資規模と経営的意味

BMSは2025年までに、デジタル領域へ 年間10億ドル（約1,500億円）以上を投資する計画を公表している。
単なるIT刷新ではなく、「創薬の生産性を倍増させる構造投資」として位置づける。

その内訳は次のとおり。

• AI創薬プラットフォームの拡張

• クラウド製造・品質管理体制の構築

• 社員リスキリング（データ教育）への恒常投資

これらの投資によって、BMSは2030年までに
新薬開発期間を平均7年→4年へ短縮することを目標としている。
時間を縮めることは、患者にとって「命を救うスピード」を意味する。

6. 科学と人が共に進化する組織へ

BMSのAI戦略は、人間を置き換えることを目的としていない。
AIは「研究者の相棒（Co-Investigator）」として設計されている。

最終判断は常に人間が行う。
AIはデータの分析・提案を担い、
研究者は仮説の精度を高めることに集中する。

この共存思想は、BMSの創業精神――
「科学は人のためにある」という原則と重なる。

AIを導入しても、研究者の創造性を奪わない。
むしろ時間の余白を作り、深い探究を促す。
それがBMS流の “Human-Centered AI” である。

第5章　IT投資とデータ・サイエンス革命 ― 見えないインフラが支える創薬

1. “見えない競争力”としてのIT

BMSの研究棟には、
かつてあったような実験ノートの山が、もう存在しない。
すべてのデータがクラウド上で統合され、
世界中の研究者が同時にアクセスできる。

同社が創薬で優位に立つ理由は、
この「見えないIT基盤」にある。
AIやデータを駆使するだけでなく、
それを企業文化として根づかせた点が他社と決定的に違う。

2. “Data as Culture” ― データを文化にする

BMSでは、全社員を対象にデータリテラシー教育を行う。
2024年時点で社員の85％がAI・統計基礎プログラムを修了。
営業担当者でもPythonや可視化ツールを扱えるようになった。

スローガンはこうだ。

この考え方は、研究所だけでなく経営層にも浸透している。
取締役会の意思決定資料は、すべてリアルタイムダッシュボードで共有され、
「感覚ではなくデータで議論する」文化が根づいた。

3. クラウド製造と品質保証

製造部門でもBMSはITを中核に据えている。
各工場の生産データはAWS上でモニタリングされ、
異常値検出・予防保全をAIが自動的に実施。

これにより、生産ロスは前年から20％削減、
出荷後クレームは過去最低水準に抑えられた。
これらの仕組みは“Cloud Manufacturing”として、
他のグローバル拠点にも展開されつつある。

品質保証の観点でも、AIが「逸脱傾向」を自動検出し、
人間が最終確認する構造を採用。
「AIがデータを守り、人が判断を守る」という分業が機能している。

4. ITとR&Dのシナジー

BMSは、IT投資を「コスト削減」ではなく「科学促進」と位置づける。
AIによる分子設計や、臨床データ解析の自動化は、
研究者の思考時間を増やす――つまり“創造のROI”を上げる行為だ。

同社のR&D投資は年間約115億ドル（約1兆7,250億円）。
このうちおよそ 10％（約1,000億円台） がデジタル関連に充てられている。
ITが単なるサポートではなく、創薬そのものの「触媒」として機能しているのだ。

5. 日本拠点の役割 ― アジアのデジタル中枢

東京・大手町のBMS日本法人は、アジア太平洋のデータ統合拠点でもある。
2024年時点の従業員数は1,429人、売上は1,902億円。
日本では小野薬品工業との提携を通じ、オプジーボの共同開発・販売を実現し、
AI解析や皮下注製剤の臨床試験でも主導的役割を担っている。

2025年以降、日本拠点は「倫理AI開発」「臨床解析自動化」など、
グローバルR&Dのハブとして位置づけられている。
“テクノロジーと臨床が共存する国”としての日本の強みが、
BMSの科学ネットワークを支えている。

6. 「時間を救う技術」

AIやデータ分析による効率化の究極の目的は、
時間の短縮である。

新薬開発期間を7年から4年に短縮すること。
それは単にコストを下げる話ではない。
1年早く承認されれば、数千人の患者が救える。
BMSはその“時間の価値”を明確に経営指標として扱う。

「我々が競争しているのは他社ではなく、時間そのものだ」
――カフォリオCEOはそう語る。

この哲学こそ、BMSを支える見えない推進力であり、
AI・IT投資が「人の命を救う構造」に昇華している理由だ。

7. 科学×データ×倫理 ― 新しい企業像

デジタル変革を推し進めるBMSは、同時に「倫理」を進化させている。
AI導入に際しては社内倫理委員会を設置し、
データ利用の透明性と患者匿名化を義務づけている。

この “AI倫理プロトコル” は、
2023年にハーバード・ビジネス・レビューで「模範的なAIガバナンス」として紹介された。
BMSは、倫理と科学を対立させず「両輪で進める企業」へと進化したのだ。

第6章　リスキリングと多様性経営 ― 人が科学を動かす

1. テクノロジーではなく、人が変革の主役

AI、クラウド、データ。
Bristol Myers Squibb（BMS）が進めてきたDX（デジタルトランスフォーメーション）の中心にあるのは、実はテクノロジーではない。
それは「人」だ。

CEOジョバンニ・カフォリオは2024年の年次報告書でこう記している。

この思想のもと、BMSは2019年以降、「リスキリング（再教育）」と「DEI（多様性・公平性・包摂性）」を経営の根幹に据えてきた。
それは、科学を加速させるのではなく、「科学を支える人を増やす」取り組みだった。

2. 三層構造のリスキリング

BMSの社員教育プログラムは、単なる研修ではない。
それは企業文化の再構築である。

（1）Digital Foundation（基礎）

全社員を対象にしたデータ・AI基礎講座。
Pythonの初歩、統計学、生成AIの基礎理解までをカバー。
2024年時点で社員の85％が修了。
BMSではこの講座を“ビジネス英語に次ぐ共通言語”と呼ぶ。

（2）Functional Upskilling（専門深化）

臨床、R&D、営業など職種別にAI・データ活用の専門講座を開設。
臨床試験データ解析やAIモデリングなど、現場主導で内容を更新。
理系以外の社員でも、社内コンテスト経由で異動・再教育が可能。

（3）Leadership Transformation（管理職向け）

リーダー層に対しては、AI倫理・経営判断・心理学・哲学まで含む「複合的学習」プログラムを提供。
デジタルを“経営の言語”として使いこなせるリーダーを育成している。

この三層モデルによって、BMSは“全員が学ぶ組織”へと進化した。

3. DEI ― 多様性をイノベーションの燃料に

BMSは、60か国・3万4,000人の社員を擁するグローバル企業だ。
その多様性を「理念」ではなく「科学的生産性を高める仕組み」として扱っている。

• 管理職における女性比率48％（2024年）

• 経営幹部層（VP以上）のマイノリティ比率34％

• LGBTQ＋社員ネットワーク「BMS Pride Alliance」には6,000人以上が参加

社内では「異なる視点が仮説を強くする」とされ、意思決定会議には常に異なる背景のメンバーが参加する。
この制度は「Cognitive Diversity（思考の多様性）」と呼ばれ、AI研究チームの設計や臨床試験の被験者設計にも活かされている。

CEOカフォリオは言う。

多様性はBMSにとって社会貢献ではなく、研究開発を強くする経営戦略である。

4. キャリアを“リフレッシュ”する制度

BMSでは3年ごとに、全社員が自分のキャリア計画を見直す「Career Refresh制度」を導入している。
スキルマップをもとに上司と面談し、次に学ぶ領域を明確化。
その学習費用は会社が大部分を負担し、研修期間も給与が全額支給される。

MITやスタンフォード大学のオンライン講座、AI倫理コースなど、社外プログラムへの派遣も活発だ。
教育費用は年間 約 3億ドル（約450億円）。
BMSはこの費用を「コスト」ではなく「未来の利益」と定義している。

5. 学びの文化が競争力になる

リスキリングの結果、BMSでは社員の離職率が5年間で15％低下し、
社員満足度スコアは外資系製薬の中でもトップ水準にある。
社内では分野を越えて教え合う「Cross-Teaching（相互教育）」も広まり、
研究者が営業にAI解析を教え、営業が研究者に現場情報を共有する文化が定着した。

学びは個人を成長させるだけでなく、企業のDNAを強くする。
カフォリオはこう締めくくる。

6. 人を信じる企業

AIが人間を超える時代だと言われる中で、BMSはあえて人を信じる。
データを扱うのも、倫理を判断するのも、最後は人だ。
その信念が、科学を動かす原動力になっている。

BMSが強い理由は、AIでも薬でもない。
「人を中心にした科学の会社」であり続けているからだ。

第7章　訴訟リスクとガバナンスの裏側 ― 透明性を力に変える

1. 製薬企業に訴訟は宿命

副作用、特許、価格、M&A――。
製薬企業にとって訴訟は避けられない。
だが、BMSはそれを「防御」ではなく「進化の機会」と捉えてきた。

2000年代初頭の会計不正事件を皮切りに、
BMSは三度の大きな法的危機を経験している。
そのたびに、同社はガバナンスを再構築し、
透明性を企業文化に変えてきた。

2. 会計不正と再生

2004年、BMSはSEC（米証券取引委員会）から会計不正で告発され、
1億ドル（約150億円） の罰金を支払った。
この事件は、企業倫理の再生を促す転機となった。

当時CEOに就任したピーター・ドルマンは、
全社員を対象に倫理教育プログラムを開始し、
社外通報制度と「Business Integrity Program（BIP）」を設立。
以来、BIPはBMSの内部統制と倫理判断の中心機構となり、
全世界で年1回の倫理試験が義務化された。

この仕組みはのちに製薬業界全体に広がり、
「透明性を制度化した先駆例」として評価されている。

3. 薬価問題と価格透明化

2015年、日本でオプジーボ（1瓶73万円）が高額すぎるとして社会問題化。
「1人年間3,000万円の薬」と報道され、医療費議論の引き金となった。

BMSは批判に正面から向き合い、
世界で初めて「価格算定の根拠を開示する方針」を公表。
さらに所得に応じて治療費を軽減するPatient Access Programを各国に導入した。

この動きは、後にWHO（世界保健機関）の医薬アクセス報告にも引用され、
BMSが「倫理的リーダーシップを持つ企業」として再評価されるきっかけとなった。

4. CVR訴訟の教訓

2019年のCelgene買収に伴い、BMSは巨額の CVR訴訟（Contingent Value Rights）に直面。
条件付き支払い（1株9ドル）が不成立となり、
株主が「承認を意図的に遅らせた」と主張して提訴した。
訴訟額は  約66億ドル（約9,900億円） に達した。

2024年10月、米連邦地裁は手続き上の理由で却下。
ただし、同年11月に原告が再提訴し、係争は継続中である。
BMSは一貫して「科学的・規制上の遅延であり、不正はない」と主張。

この一件を受けて、同社はすべてのM&A契約において
成果連動条件（Earn-out）の進捗を四半期ごとに開示する制度を導入した。
つまり訴訟を“制度改良”の機会に変えたのである。

5. 取締役会の構造改革

2024年時点のBMS取締役会は11名中過半が独立取締役。
監査委員会の議長は女性の元検事であり、
メンバーには医師、倫理学者、AI専門家など多様なバックグラウンドを持つ人材が揃う。

重要会議の議事録はAIで自動要約され、
全取締役がリアルタイムでアクセスできる。
これにより、ガバナンスの透明性と速度が両立された。

6. 「Open Science Defense」

BMSは訴訟や調査の場でも、「科学で説明する」姿勢を崩さない。
副作用訴訟では、研究者自らが証言台に立ち、
臨床データの妥当性を科学的に説明する。

このアプローチは社内で「Open Science Defense」と呼ばれ、
訴訟を“科学を公開する機会”と位置づけている。
隠さないことが最大の防御である――
それがBMSの信条だ。

7. 透明性を文化に変えた企業

BMSの特徴は、訴訟を「学びの装置」に変えてきたことだ。
法的危機のたびに、制度・教育・文化が進化してきた。

同社の社是はこう締めくくる。

誠実を積み上げる仕組みこそ、BMSの最大の強みである。

未来を描く創薬の地図

―― “失敗を恐れない企業文化”の価値

1. 科学と人間の共進化

21世紀の製薬業界は、「薬を作る産業」から「知を生み出す産業」へと変貌した。
Bristol Myers Squibb（BMS）は、その変化の最前線に立っている。

かつては「特許切れ」「不正」「訴訟」という危機の連続。
それでもBMSが生き残り、再び成長軌道に戻ったのは、
科学と人を信じる文化を手放さなかったからだ。

科学は、人を変え、企業を再生させる。
そして、人が科学を育て直す。
その循環が、いまのBMSを形づくっている。

2. “String of Pearls”から“Network of Knowledge”へ

2000年代、BMSは「String of Pearls（真珠の連なり）」戦略で小規模バイオ企業を次々と買収した。
だが、2020年代のBMSはさらに進化し、それを「Network of Knowledge（知のネットワーク）」へと変えた。

MyoKardia（2020年、131億ドル）、
Mirati（2024年、58億ドル）、
Karuna Therapeutics（2024年3月完了、140億ドル）、
RayzeBio（2024年上半期完了）――。
いずれもが異なる領域の専門知識を持つ企業であり、
BMSはそれらを単なる買収先ではなく「共創する知の結節点」として統合している。

いまBMSは、複数の科学領域が相互に影響し合う“知の生態系”を構築した。
それはもはや単一の企業ではなく、
「科学と人材が連鎖的に進化するネットワーク組織」だ。

3. AIと倫理 ― “説明できる科学”へ

AIが創薬の中心になる時代。
BMSは、その技術を倫理とともに育てている。

同社では、AI導入に際し「AI倫理委員会（AI Ethics Council）」を設立。
アルゴリズムの偏り、データの匿名化、説明可能性（Explainability）を必ず検証する。
AIが導き出した結果は、最終的に人間の科学者が再検証する。

このプロセスは、2023年にハーバード・ビジネス・レビュー誌で
「最も信頼性の高いAI運用モデル」として紹介された。

BMSが守っているのは、効率ではなく誠実さだ。
AIが“説明できる科学”である限り、それは倫理と共存できる。

4. 透明性という「企業の通貨」

BMSがこの20年で学んだのは、透明性こそが企業価値を高める“通貨”だということだ。

会計不正の痛みを経て、
価格批判を受け入れ、薬価の根拠を公表し、
M&A訴訟では契約内容を四半期ごとに開示。

BMSは「見せる」ことを恐れなかった。
隠さない経営が、むしろ信頼を生み、ブランドを強くした。

訴訟を避けるのではなく、訴訟から学ぶ。
失敗を恥じるのではなく、共有して再発を防ぐ。
そうした「透明性の連鎖」が、BMSの最大の知的資本になっている。

5. 日本市場 ― アジアの科学ハブへ

東京・大手町にあるBMS日本法人は、いまやアジアのデータ拠点だ。
2024年時点で売上1,902億円、従業員1,429人。
小野薬品工業との共同開発で誕生したオプジーボ（Opdivo）は、
免疫療法という新時代を切り開いた“日米協奏曲”の象徴となった。

BMSは日本を「倫理・AI・臨床の融合拠点」と位置づけており、
皮下注製剤「Opdivo Qvantig」の臨床試験やAI解析にも日本チームが深く関与している。

そう語るのはBMSグローバルR&D担当副社長。
BMSにとって日本は市場ではなく、
“知のパートナー” としての位置づけにある。

6. 「失敗を恐れない」ことが最大の強み

BMSの歴史は、成功よりも失敗の連続だった。
だが、そのたびに同社は「失敗を制度化」してきた。

• 会計不正 → 倫理制度の構築

• 価格批判 → 透明性の導入

• CVR訴訟 → M&A情報開示の制度化

BMSは「失敗を恥じる会社」ではなく、「失敗から学ぶ会社」だ。
それこそが企業のレジリエンス（回復力）であり、
“倒れない企業文化”を形づくっている。

社内スローガンには、こう書かれている。

BMSにとってこの言葉はスローガンではない。
それは、科学と人間がともに進化し続けるための“日常の哲学”だ。

7. 科学で人を変え、人で科学を変える

BMSの再生は、単なる経営再建ではない。
それは「科学」と「人間性」を両立させる挑戦だった。

科学が人を変え、
人が科学を進化させる。
AI、データ、M&A――
すべてはその循環を加速させる手段にすぎない。

どれほど技術が進んでも、
「科学を信じる人」がいる限り、BMSは再び立ち上がる。

8. 未来への静かな約束

2025年、BMSの時価総額は約1,300億ドル（約19兆5,000億円）。
決して業界最大ではない。
しかし、その企業価値の中身は、数値化できない資産――
信頼、倫理、科学、そして“人”の集合体である。

BMS本社のエントランスには、こう刻まれている。

それは社員への誓いであり、社会への静かな約束だ。

科学で人を変え、人で科学を変える。
Bristol Myers Squibbの歩みは、
「失敗を恐れない企業文化」こそが、未来を創るということを教えてくれる。