リーダーシップを勘違いしている日本企業 ～山口周さんの解説より～
山口周さんの著書 「コンテキストリーダーシップ」 は
私にはちょっと難しくて、よくわかりませんでしたが、
こちらの動画は比較的、わかりやすいかなぁ
と思ったのでシェアしてみます。
リーダーシップを「行為論」で語るな／「率先する」上司が組織を弱くする／結婚も子育ても「文脈がすべて」（山口周）NewSchool Lite
NewsPicks のダイジェスト版動画です
今日はこちらの動画からピックアップしてみます
リーダーシップは部下との関係性の上で成り立つ
お話のテーマは、リーダーシップ
そもそも、リーダーシップとは、個人の能力だけでなく、
部下との関係性において、初めて意味を持つ、ということ
関係性が崩壊していたら、
リーダーシップなんて役に立たないし
あれこれ言われるだけ気分が悪い、害悪になってしまうかもしれません
リーダーシップとフォロワーシップは同時に生まれる
リーダーシップを機能させるには、
リーダーの意志が、部下に正しく伝わり、
一緒にやりたいという気持ちになること、
つまり、フォロワーシップが生まれることが不可欠です
組織論でよく出てくる、
関係性の質を高めることから始める
リーダーとフォロワー、いい関係があって、はじめて、
リーダーシップが機能する
リーダーの言動の意図を、部下が理解できているか？
リーダーの言動は、部下の行動に大きく影響します
指示型のリーダーシップでマズいパターンは、
リーダーが本来思っている意図が、ズレて伝わってしまうこと
意図の解釈がズレたまま、指示を強化すると、
やらされ感が増していく
当然、組織のパフォーマンスは上がりません
「最高の上司」と「最悪の上司」は紙一重
同じ行動でも、受け手（部下）の捉え方によって
真逆の意味になる、という対比例です
あれもダメ、これもダメ、と言われている感じがしますが（ダブルバインド状態）
こういった問題が起きやすいことを踏まえた上で
意図が正しく伝わるように工夫する必要があります
業績アップを左右するは、戦略論より組織論！？
1990年代のコーン・フェリー、ヘイグループによる調査レポートを引用して、
戦略論と組織論の位置づけを解説しています
業績に大きく影響する因子を分析すると、
・ 組織風土が３割（一番影響する因子）
さらに、その組織風土に一番影響するのが
リーダーシップで７割の影響度
という結果だったそうです。
ここで結論を急ぐと、誤解しそうすが、
戦略（ここで言っているのは、事業戦略かな？）が良くても、
組織がダメなら、全然機能しない、ということ
リーダーシップスタイルは、状況によって使い分ける
リーダーシップのスタイルには、色々種類があって、
どれがいいか、という単純な問題ではない
ときには、個性として片づけられたりしますが、
１つにフォーカスしてしまうのも危険です
成功モデルとしてよく取り上げられるのが、ビジョン型
やはり、リーダーはビジョンを語る人、というイメージです
指示命令型、率先垂範型は要注意
日本企業で多く見られる、指示命令、率先垂範が、ダメ
ということではないけど
使いすぎると、組織がおかしくなる、という話です
欧米のイノベーティブな企業では、
ビジョン指向が強く
率先垂範は弱め
日本の企業では、
ビジョンが弱め
率先垂範が強め
欧米とは真逆ですね
まあ、日本企業の中にも、色々タイプはあるわけで、
こんな風に一律でまとめてしまうのも、どうかと思いますが
なんとなく、感覚はわかります
見ればわかることですが、
どのスタイルもゼロ％ではないことに注目
つまり、バランスの問題なんですよね
結局、すべての要素を組み合わせて使う
配分と、重心をどこにおくか、が重要ということです
組織の成長ステージによって、リーダーシップスタイルを使い分ける
組織の成長ステージを
以下のように４つに分けてみると、
それぞれで、重視すべきリーダーシップスタイルが変化していく
初期は、指示命令、率先垂範を多く使う
つべこべ言わず、まずやってみろ、という感じ
結果を出して、やればできる、という実績を積み上げることが優先
成長期以降は、ビジョン型＋人材育成、組織風土づくりに重点がシフトしていく
任せて、育てる
各自が自分ゴトとして取り組み、成長することで、会社も成長していく
日本の中小企業で目につくのは、
そもそも、成長フェーズに入れていない
ビジネスモデルが確立する前の段階で、もがいているケースが多い
とも言えます
早期に勝ち筋を見つけ、成長フェーズに入ることが最重要課題
その上で、組織論、組織づくり戦略に重点シフトしていく、
という流れにしたいですね
個人、組織、社会の視点・視座
この表だけを見ると、当たり前に見えてしまいますが、
重要なのは、個人、組織、社会の３階層で、世界を捉え直しているところ
わりと、ありそうで、ない視点です
書籍 「コンテキストリーダーシップ」 で、一番わかりにくいのが
この表の意図だと思います
上司部下の意思疎通問題も同様に、
それぞれのコンテキスト（文脈、置かれた状況、立場）によって
同じ事象が違う意味を持つ
また、注目しているポイント、論点が違う
立場の違いによる、視点、論点のズレに気づいて
相手と自分の立場を行き来しながら、脳内シミュレーションすることが、
相互理解のために重要なところ
一般的には、メタ認知と言われたりしますが
相手の立場に立って考える、ということが、実は難しい
自分では、そこそこできているつもりなところが、問題を大きくしています
ちゃんと考えているか？ やり切っているか？
こちらも少し難しい単語が並んでいますが、
経験から学ぶ、学習サイクルの話
組織学習の中でも、重要なところ
ポイントをザックリ言うと
やったことを、ちゃんと振り返って、学びに変える、ということ
具体的経験（まずは、やってみる）
内省的観察（やったら、振り返る）
抽象的概念化（結局、何だったのか？ 体験から学ぶ）
活動的実験（次は、どうする？ 学びを活かして、次の行動をレベルアップさせる）
PDCAサイクルでもあるわけですが、
このサイクルがグルグル生産的に回る人は勝手に伸びていく
でも、多くの人は、どこかで詰まる
そこにリーダーが介入していく
個別対応が必要になる
ちゃんと考えていない
ちゃんと考えずに、
同じような問題を繰り返す人には
どこに着目しているか確認する
考えていないように見えるのは、「問い」が不明確だから
考えるべきポイントがズレている
そのズレに気づかせる「問い」を投げる
重要なところに目を向ければ、おのずと望ましい結論が出るハズ
動けない
考え過ぎて、動けない人もいる
動くのが怖くなる
そうだとしたら、
わかったことと、わからないことの境界が明確になるように
「問い」を投げる
自分自身の成長に気づかせ、
どこまでなら、やっても大丈夫そうか
次はどうするか？
自分で決めることが大事
自分で決めて、やりたくなる状態をつくる
マイクロマネジメントから抜け出す、本質的な「問い」
指示型ではなく
「問い」をうまく使うことで、
マイクロマネジメントから抜け出せる
部下が、どこまで見えているか、どこに注目しているか、確認しながら
本人が意志決定して、動きたくなるように
介入する
そこは、最低限の個別対応が必要
山口周さんは、
リーダーの意図が正しく伝わるように、「意味づけ」する
部下がつくるコンテキスト（文脈的解釈）に 「介入」する
と言っています
部下がどう解釈するかを、部下任せではなく、
一歩踏み込んで、意味づけや解釈をリードすることが必要
少し整理してみましたが、
興味のある方は、ぜひ動画の方も見てください
私がまとめきれていない論点がたくさんあります
指示型、率先垂範型から、一歩先へ
部下が自分で考えて動けるように
関係性をupdateするキッカケになれば、嬉しいです
この記事を書いたのは、
収益の柱を増やす「未来実現パートナー」 川原茂樹
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