架空事例で学ぶ「伴走型ワークショップ・コンサルティング」の実際
はじめに
〜現状把握と課題抽出のプロセス〜
こんにちは。今回は、コンサルティングの中でも「伴走型ワークショップ形式」という方法を、架空の事例を使って詳細に解説します。
このスタイルは、単なる助言型コンサルとは異なり、クライアントと一緒に現状を分析し、課題を発見し、解決策を導き出すことを目的としています。
特にこの記事では、全プロセスのうち最初の重要ステップである 「現状把握」 と 「課題抽出」 に焦点を当て、どのように進めるのかを、具体的な流れ・問いかけ・ファシリテーションの工夫とともに解説します。
1. 伴走型ワークショップの全体像
伴走型ワークショップは、コンサルタントが一方的に答えを出すのではなく、クライアントと共に考え、答えをつくりあげていく方法です。
全体の流れは、大きく4つのステップに分かれます。
現状の把握
→ 事業や組織の現状を、参加者の視点から詳細に整理し、共有認識をつくる。課題の特定
→ 現状の中から、改善すべき問題点や障害を洗い出す。解決策の立案
→ 課題に対する具体的なアプローチや施策を共に考える。解決策の検証と実行
→ 実施の計画を立て、小さく試しながら改善する。
今回は、このうち ①現状把握 と ②課題特定 に焦点を当てます。
2. 架空のクライアント設定
今回の事例では、以下のような架空の企業を想定します。
事業形態：2つの主要事業を運営
経営層の関心事：
既存事業のアップデート
新規事業の可能性探索
事業全体の方向性の見直し
背景：
若手社員の離職増加
現行の仕事のやり方や価値観が若手に合わない
社内から「事業が時代に合っていない」「やりがいが薄い」という声
売上は現状維持だが将来的な伸びは不透明
経営層は次のように判断しました。
「今のうちに現状を正しく把握し、潜在的な問題を見極め、新しい舵を切るべきだ」
3. ワークショップのスコープ設定
ヒアリングの結果、今回のワークショップの対象は 既存の2つの事業 と決定。
そのため、現状把握と課題抽出は 事業ごとに2回実施します。
4. 準備段階（ロジスティクス設計）
コンサルタントは、実施前に以下を準備します。
事前情報の収集
クライアントから現状・背景情報をできるだけ入手。
数字、組織図、顧客データ、過去の戦略資料などを確認。
対象者の選定
各事業に深く関わる現場メンバーを中心に招集。
役職・職種のバランスも考慮。
所要時間・進行計画の設計
現業を抱える参加者の負担を考慮し、短時間でも集中できる構成を設計。
ワーク内容の設計
どの問いを立て、どの順番で進めるかを決定。
オンラインの場合はMiro、オフラインならホワイトボードを活用。
5. ワークショップ１：現状把握ワーク
伴走型ワークショップでは、課題抽出は 「表面的な不満や困りごとを拾う」 だけで終わらせず、「事業の本質的な制約条件やボトルネックを構造的に見つける」 ことが重要です。
ここでは、1→2→3のステップ構造で説明します。
1. 課題を洗い出す（ブレインダンプ）
目的は、参加者の頭の中にある課題や懸念を、できる限り網羅的に可視化することです。
この段階では質より量を重視し、評価や批判は一切行いません。
進め方
問いを提示する
「日常業務で困っていることは？」
「お客様対応で発生している不満やトラブルは？」
「業務を円滑に進められない要因は？」
「成果や売上を阻害しているものは？」
「事業が成長しない理由は何か？」
個人作業（静かに書く）
時間は3〜5分程度（短め）
1付箋に1課題を書くルール
感覚的な課題も歓迎（例：「モチベーションが低い」「会議が多い」）
全員分を貼り出す
ホワイトボード／Miroなどで一覧化
この時点では仕分けせず、とにかく見える化
ポイント
「課題」という言葉を使うと抽象的になりがちなので、「困りごと」「不便なこと」と言い換えると出やすい。
数字や事実が絡む課題は、その場で軽く補足を入れると後の深掘りが楽になる。
2. 課題を整理する（グルーピング）
洗い出した課題はバラバラで、粒度もバラつきがあります。
ここで似たもの同士をまとめ、テーマを明確にします。
進め方
類似課題を近くにまとめる
「顧客対応系」「業務フロー系」「人材育成系」「営業戦略系」など大まかなカテゴリーを作る。
名前をつける
各グループに仮タイトルをつける（例：「顧客対応の遅延」「在庫管理の不透明さ」）。
粒度を揃える
「細かすぎる課題」→ 上位のテーマに統合
「大きすぎる課題」→ 下位に細分化
ポイント
ファシリテーターが勝手にまとめず、参加者自身に仕分けをしてもらうと納得感が高まる。
粒度を揃えることで、後の深掘り（WHY分析）がやりやすくなる。
3. 課題を深掘る（原因分析）
整理された課題は、まだ表層的な「症状」にすぎません。
次は「なぜそれが起きているのか？」を掘り下げ、根本原因（Root Cause） を特定します。
3-1. WHY分析（5 Whys）
課題を1つ選ぶ（優先度が高く、全員に関係するもの）
「なぜ？」を繰り返す（3〜5回程度）
例：
課題：「納期が遅れることが多い」
なぜ1：製造工程が予定より長くかかる
なぜ2：製造ラインが混雑している
なぜ3：受注計画が現場の生産能力を超えている
なぜ4：営業が現場の稼働状況を把握していない
なぜ5：営業と製造部の情報共有の仕組みがない
根本原因に行き着く
→ この例では「部門間の情報共有不足」が本質的な課題。
3-2. 業務フロー分析
WHY分析だけでは見落とすこともあるため、業務プロセスを可視化して確認します。
現状の業務フローを描く（現場の人に描いてもらう）
誰が／いつ／何を／どうやって行うか
情報の流れや承認プロセスも含める
問題点にマークをつける
遅延ポイント
無駄な工程
情報の断絶箇所
原因候補を特定する
3-3. 制約条件の特定（Theory of Constraints的アプローチ）
「この事業のボトルネックはどこか？」
「この部分が改善されれば全体が大きく良くなる」という1点を見極める。
すべての課題を同時に解決しようとせず、最重要ポイントを絞る。
4. 優先度をつける（評価時く）
深掘りで得られた課題は多くても、実際に取り組めるのは数個です。
そこで次の2軸で優先度をつけることもできます。
インパクト（Impact）
解決したときの効果の大きさ
実現可能性（Feasibility）
実行のしやすさ、必要リソースの少なさ
→ インパクト大×実現可能性大 の課題から着手。
4-1. 優先度をつける（投票）
優先度は必ずしも客観的な事実で決めることも難しく、上層部の意向など様々な要素が関わります。一つここでおすすめなのは投票です。
投票は参加者に一人何票か与え、時間内に優先度が高い課題に票を投じてもらうやり方です。メンバー全員の目線で注目度が高いところがどこかわかり、上位層が意思決定する際にも大きく参考になります。
実務的な進行時間の目安（2時間ワークショップの場合）
課題洗い出し（個人作業＋共有） … 20分
課題整理（グルーピング） … 15分
WHY分析＋業務フロー分析 … 30分
優先度付け … 15分
まとめ・次のステップ確認 … 10分
まとめ
このプロセスを通じて得られる成果は次の2つです。
現状の整理
事業内容・顧客・提供価値を明確化。
課題の深い理解
表面的ではなく、根本原因まで掘り下げる。
これにより、単なる課題列挙ではなく、次の戦略につながる問題構造化が可能になります。
