「心理的安全性」って結局何?

知られてるほどには理解されていない

心理的安全性という言葉は、この数年で人事界隈のバズワードの座に完全に定着しました。

きっかけになったのは、Googleが2012年から4年近くかけて行った調査、通称「プロジェクト・アリストテレス」です。生産性の高いチームに共通する条件を探ったこの調査は、最終的に「心理的安全性こそが、成功するチームを支える土台である」という結論に至りました。世界トップクラスの人材が集まり、データドリブンな文化を持つGoogleがそう言ったことで、この言葉は一気に社会的な注目を集めました。

ただ、この言葉、知名度と理解度がまったく比例していません。ある調査では、管理職の半数以上が言葉自体は知っているものの、内容をきちんと理解している人は4人に1人程度だったそうです。

よくよく調べてみると、心理的安全性という概念そのものは、1999年にハーバードの研究者エイミー・エドモンドソンが発表した論文がもとになっており、Googleはそれを大規模なデータで裏付けた立場にすぎません。それでも「Googleが発見した」という語られ方が広まり、「なんとなく良さそうな概念」として、輸入されたパッケージだけが先に流通してしまった、というのが真相なのではないでしょうか。

中身を伴わないまま導入だけが進むと、後で必ずどこかにしわ寄せが来ます。パーパス経営だの、DXだの、この手のバズワードに翻弄され、理解が浅いまま「うちも心理的安全性を大事にしています」と掲げてしまうような組織は枚挙にいとまがありません。

思いやりある人々の話ではなく、構造の話

私が現場で一番気になるのは、「心理的安全性」が「協調性」や「優しい雰囲気」と同義で使われているケースです。ミーティングで誰も反対意見を言わない、いつも和やかな空気が流れている――そういう場を指して「うちのチームは心理的安全性が高い」と評価している声を、これまで何度か見聞きしてきました。

単に摩擦を避けているだけなのと、本音を言える安心感があるのとは、まったく状況が異なるのですが、両者は往々にして混同されます。本来の心理的安全性は、「気まずくならないこと」ではなく、「言いたいことを言っても、不利益を受けないこと」を指します。

優しさ（≒忖度）は人の性格に依存しますが、安全性は組織の構造に依存します。この違いを見落とすと、"仲の良いチーム"が、実は誰も本音を言わないだけのチームだった、という笑えない事態になりかねません。表面上の和やかさを目標にすればするほど、本当の意味での安全性からは遠ざかっていく、という逆説すら起こり得るのです。

良い雰囲気を作ることと、安全な構造を作ることは、努力の方向性そのものが違う、と言ってもいいかもしれません。和やかさが徹底しているチームほど、異論を挟むこと自体が"空気を乱す行為"として扱われてしまう、というのは意外によくある話です。

言った後に、何が起こるか

では、心理的安全性があるかどうかは、どこで見分ければいいのでしょうか。私は、「発言した後に何が起こるか」に注目するようにしています。反対意見を言った人が、その後の評価や人間関係で不利益を被っていないか。ミスを報告した人が、責められるのではなく、次に活かすための議論の対象として扱われているか。新しい提案をした人が、浮いた存在として扱われず、むしろ歓迎されているか。こうした「言った後」の扱いこそが、安全性の本体だと思うのです。

逆に言えば、心理的安全性は「言いやすい空気を作りましょう」というスローガンだけでは決して生まれません。発言した後の扱いを、評価制度や日々のフィードバックのあり方まで含めて、組織として一貫して設計する必要があります。

仕組みが伴わないまま「安全な場を作ろう」と呼びかけるのは、土台のない上に家を建てようとしているようなものです。バズワードとして消費されがちなこの言葉を、もう一度「仕組みの話」として捉え直すこと。それが、私たちが本当に意識すべき出発点なのではないかと思います。まずは自分のチームで、直近「言った後」に何が起きたかを一つ振り返ってみることから始めてみては如何でしょう。