【5分で分かった気になる海外人事論文】 49. Learning-Oriented Leadership in Organizations: An Integrative Review of Qualitative Studies
Andreas Wallo, Daniel Lundqvist, Alan Coetzer
Wallo, A., Lundqvist, D. and Coetzer, A. (2024) ‘Learning-Oriented Leadership in Organizations: An Integrative Review of Qualitative Studies’, Human Resource Development Review, 23(2), pp. 230–275.
この論文のメインの発見
組織の学習を促進するためには、リーダーが学習志向型リーダーシップを発揮することが重要である。
リーダーシップ行動は「直接的行動（従業員へのサポート、教育、要求、模範）」と「間接的行動（学習環境の構築、業務構造の調整、学習リソースの確保、知識共有の促進）」に分類される。
学習志向型リーダーシップの適用は、状況的要因（従業員の態度、組織の文化、リソースの有無など）によって異なる。
学習活動は計画的なものから即興的なものまで幅広く存在し、特に非公式な学習の機会を活かすことが重要である。
学習志向型リーダーシップの適用が状況的要因によって異なる理由
本研究では、学習志向型リーダーシップ（Learning-Oriented Leadership, LOL）がすべての環境で同じように効果を発揮するわけではなく、従業員の態度、組織文化、リソースの有無などの状況的要因によって適用方法が異なることが明らかになっています。これは、組織の環境や個々の従業員の特性が、リーダーの学習支援行動の効果を大きく左右するためです。
1. 従業員の態度が学習志向型リーダーシップの効果に与える影響
積極的な学習姿勢を持つ従業員
知識習得やスキル向上に関心がある従業員は、リーダーの支援を受け入れやすく、学習促進行動（コーチングやフィードバック）が効果的に機能する。
例: 自発的にスキル向上を目指す従業員には、専門知識の提供やコーチングを通じて、より高度な課題に挑戦させる。
消極的な学習姿勢を持つ従業員
変化を嫌う、もしくは学習に対して受動的な姿勢の従業員には、いきなり高度な学習機会を与えるのではなく、徐々に学習習慣を形成するアプローチが必要。
例: 学習の重要性を説明し、小さな成功体験を積み重ねることで、学習への抵抗感を減らす。
経験豊富な従業員
長年の経験を持ち、自分の仕事の進め方に確信を持っている従業員に対しては、新しい学習機会を提供する際に「現在のスキルとどう関連するのか」を明確に示す必要がある。
例: 「これまでの経験を活かして、より高度な業務に取り組む機会」として学習の意義を伝える。
2. 組織文化が学習志向型リーダーシップの実践を左右する
学習重視の文化がある組織
企業全体が「継続的な学習」を奨励する文化を持っている場合、リーダーの学習支援行動は自然に受け入れられる。
例: 社内で知識共有を奨励する企業では、リーダーがメンタリングやナレッジシェアリングを推進することが容易。
短期的成果を重視する文化の組織
短期的な業績や効率性を優先する企業では、学習活動が「時間の無駄」と見なされることがある。
例: 学習を生産性向上と結びつけ、「スキルアップが結果的に業績向上につながる」ことを説明する必要がある。
階層的な組織 vs. フラットな組織
階層型組織では、上司の指示に基づく学習が中心となるため、リーダーの支援行動が受動的になりやすい。
フラットな組織では、従業員が自主的に学習機会を活用する文化が根付きやすい。
3. リソースの有無が学習支援の成功に影響を与える
充実した学習リソースがある場合
企業がオンライン学習プラットフォームや社内研修制度を整備していると、リーダーは従業員に適切な学習機会を提供しやすい。
例: 企業がeラーニングやリーダーシップ研修を提供している場合、リーダーはそれを活用して部下の学習を促進できる。
学習リソースが限られている場合
中小企業など、公式な研修制度が整備されていない場合は、リーダーがOJT（On-the-Job Training）やナレッジシェアリングを活用する必要がある。
例: 「経験のある従業員が新入社員を指導する仕組み」を作り、リーダーが学習の場を提供する。
業務の負荷が高い環境
業務が逼迫している場合、従業員が学習する余裕がなくなるため、「日常業務の中で学ぶ仕組み」を設けることが求められる。
例: 「週に1回、業務の改善アイデアをチームで共有するミーティング」を導入し、業務の中で学習する文化を作る。
まとめ
本研究では、学習志向型リーダーシップ（LOL）の適用は、以下の3つの状況的要因によって異なることが示されています。
従業員の態度
学習に積極的な従業員には高度なスキルアップ機会を、消極的な従業員には徐々に慣れさせるアプローチが必要。
組織文化
学習を奨励する文化ではLOLが自然に機能するが、短期成果を重視する企業では「学習が業績向上にどう貢献するか」を説明する必要がある。
リソースの有無
学習環境が整っている企業では研修プログラムを活用できるが、リソースが限られている企業ではOJTやナレッジシェアリングを活用する必要がある。
実務への応用
人事担当者が学習志向型リーダーシップを活かすには、以下のような対策が求められます。
従業員の学習姿勢に応じた柔軟なアプローチを設計
例: 学習意欲の高い人には高度な研修を、消極的な人には小さな成功体験を積ませる。
組織文化を整備し、学習を業績と結びつける
例: 業績評価の一部に「学習・スキル向上」の項目を導入する。
リーダーがリソースの不足を補うための工夫を行う
例: 「日々の業務に学習を組み込む仕組み」を作り、OJTやナレッジシェアリングを活用する。
研究対象
過去に発表された38本の定性的研究を統合し、学習志向型リーダーシップの行動パターンを分析。
研究対象は主に民間企業、公的機関、SME（中小企業）を含む。
経営者、部門責任者、従業員へのインタビューを中心に、ケーススタディ、フォーカスグループ、観察調査を活用。
従来の研究と比べて際立っている点
これまでの研究では、主に定量的手法を用いた調査が中心であり、学習志向型リーダーシップの具体的な行動が明らかにされていなかった。
本研究では、質的研究の統合により、リーダーが日常業務でどのように学習を促進しているのかを詳細に分析。
直接的・間接的なリーダー行動を明確に分類し、実務的な示唆を提供。
有効性の検証方法
定性的研究の統合（インテグレーティブ・レビュー）を通じ、過去の研究結果を整理・比較。
研究の信頼性を確保するため、スウェーデン健康技術評価機関（SBU）の評価基準を使用し、質の高い研究のみを対象とした。
既存の学習理論（例：適応学習・発展学習）を参照し、学習志向型リーダーシップのフレームワークを構築。
賛否両論の要約
支持意見
学習を促進するリーダーシップの重要性は多くの研究で支持されている。
直接的・間接的な学習促進行動の分類は、実務に適用しやすい。
組織が学習文化を構築するための実践的な示唆を提供。
批判意見
多くの研究が特定の業界（教育、ヘルスケアなど）に偏っており、他の業界への適用可能性は限定的。
研究対象が主に管理職であり、一般従業員の視点が十分に考慮されていない。
学習活動の影響を定量的に測定する研究が不足している。
重要な参考文献
Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership.
Ellinger, A. D. (1997). Managers as Facilitators of Learning in Learning Organizations.
Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations.
人事実務家が論文の発見を生かすとしたら3つの提言
学習文化を醸成する組織環境の構築
リーダーが学習の価値を明確にし、従業員が自発的に学習できる環境を整備する。
学習機会の提供だけでなく、心理的安全性を確保し、失敗からの学びを奨励する。
リーダーの育成と研修プログラムの強化
直接的・間接的な学習促進行動を取り入れたリーダーシップ研修を実施。
部門責任者向けに、フィードバックスキル、コーチング手法、学習環境の設計についてのトレーニングを提供。
業務の中に学習を組み込む仕組みづくり
OJT（On-the-Job Training）を強化し、実務の中で学習が発生する仕組みを作る。
ナレッジシェアリングの場（勉強会、メンタリング制度）を設け、学習が組織全体に広がるよう支援する。
