【5分で分かった気になる海外人事論文】52. A Multi-Level Framework of Inclusive Leadership in Organizations
Nishii, L.H. and Leroy, H. (2022) ‘A Multi-Level Framework of Inclusive Leadership in Organizations’, Group & organization management, 47(4), pp. 683–722.
インクルーシブ・リーダーシップとは？
インクルーシブ・リーダーシップとは、組織の中で多様なメンバーが自分自身を表現し、能力を発揮できる環境を作ることを目的としたリーダーシップスタイルです。このアプローチは、リーダーがチームメンバーに対して公平な機会を提供し、心理的安全性を確保し、意思決定に参加させることに重点を置いています。
主な特徴と要素
高品質な信頼関係の構築
リーダーがチームメンバーと個別に信頼関係を築くことで、メンバーは自分の能力を最大限に活かすことができます。
例えば、リーダーとフォロワーの間の交換関係（LMX: Leader-Member Exchange）が高まることで、メンバーはより主体的に意見を述べやすくなります。
心理的安全性の確保
チームメンバーが意見を自由に表明できる環境を作ることが重要です。
これにより、従業員はアイデアを共有し、創造的な問題解決に貢献しやすくなります。
意思決定プロセスへの参加
リーダーはチームメンバーを意思決定の過程に積極的に関与させることで、組織内のエンゲージメントを向上させることができます。
これにより、従業員は組織の一員としての意識を強め、業績向上にも貢献します。
ステレオタイプや偏見を払拭
インクルーシブ・リーダーは、社会的なステレオタイプを克服し、公平な職場環境を作ることを意識する必要があります。
例えば、歴史的に不利な立場にあったグループのメンバーが十分な評価を受けられるよう、リーダーが積極的に関与することが求められます。
インクルーシブ・リーダーシップの実践
フォロワーとのパーソナライズドな関係構築
それぞれのチームメンバーの強みや特性を理解し、それに応じたサポートを提供する。多様性を活かした意思決定
メンバーの意見を広く取り入れ、意思決定のプロセスを透明化することで、組織の公正性を向上させる。ダイバーシティの促進
企業文化の中で多様性を尊重する環境を整え、あらゆる背景を持つ従業員が働きやすい職場を作る。
この論文のメインの発見:
インクルーシブ・リーダーシップは、単なる行動やスキルではなく、組織の複数のレベル（個人、チーム、組織）にわたるプロセスである
インクルーシブ・リーダーシップは、フォロワーの心理的安全性、自己決定感、能力向上を促すプロセスとして機能する。
これらの要素は、個人レベルの経験、チームのダイナミクス、組織全体の文化に影響を及ぼす。
インクルーシブ・リーダーシップの成功には、状況に応じた適応力が求められる
「すべての従業員を同じように扱う」ことが必ずしも最適なリーダーシップとは限らない。
特にマイノリティの従業員にとって、リーダーがステレオタイプを覆し、心理的安全性を高めることが重要である。
リーダーシップの影響は、組織のすべてのレベルで異なる形で発揮される
個人レベル: 従業員の帰属意識、自己表現の自由、能力開発の促進
チームレベル: チームの多様性を活かすための意思決定プロセスやコラボレーションの最適化
組織レベル: 経営層のコミットメント、ポリシーの一貫性、持続的なイノベーションの促進
研究対象:
組織内のリーダーシップとインクルーシブな職場環境の関係
リーダーシップが個人、チーム、組織の各レベルでどのように影響を及ぼすかを分析
従来の研究と比べて際立っている点:
インクルーシブ・リーダーシップを「プロセス」として捉え、単なる行動リストではなく、ダイナミックな適応力が必要であると論じている。
マルチレベル（個人、チーム、組織）モデルを導入し、それぞれのレベルでリーダーが果たす役割を詳細に説明している。
ダイバーシティ・マネジメントとインクルーシブ・リーダーシップの関係を明確化し、特に組織文化の変革におけるリーダーの役割に焦点を当てている。
有効性の検証方法:
既存の研究レビューを基に、多様な理論とデータを組み合わせた統合的分析
実際の組織でのリーダーの行動とその影響を複数のケーススタディを通じて検討
賛否両論の要約:
賛成意見:
リーダーシップを単なるスキルではなく、プロセスとして捉えた点は実務に適用しやすい。
インクルージョンの概念を心理的安全性、能力開発、自己決定と関連付けた点が実証的である。
組織レベルでの包括的なリーダーシップの重要性を強調しており、実際のビジネス環境での活用がしやすい。
批判的意見:
具体的なケーススタディや定量的なデータが不足しており、実証研究の補強が必要。
インクルーシブ・リーダーシップの概念が広範であり、実務家がどのように適用すればよいかの明確な指針がやや不足している。
多様な組織環境に適用できるかどうかの検証が不十分であり、業界ごとの適応が必要。
重要な参考文献:
Nishii, K., & Leroy, H. (2021). "Engineering inclusive climates: The role of leadership."
Shore, L. M., Randel, A. E., Chung, B. G., Dean, M. A., Ehrhart, K. H., & Singh, G. (2011). "Inclusion and diversity in work groups: A review and model."
van Knippenberg, D., & van Ginkel, W. P. (2020). "The impact of diversity mindsets on information elaboration and team creativity."
人事実務家が論文の発見を生かすとしたら:
インクルーシブ・リーダーシップを促進するトレーニングを設計
単なる「平等な対応」ではなく、個々の従業員のニーズに応じたアプローチを学ぶ。
ダイバーシティ・マネジメントと組み合わせて、組織文化として根付かせる。
組織レベルでのインクルーシブ・リーダーシップの評価とフィードバックを導入
経営層から現場レベルまでのリーダーが一貫したメッセージを発信する仕組みを作る。
インクルーシブな職場環境を評価するKPI（Key Performance Indicators）を設定する。
ダイバーシティの多様性に応じたリーダーシップの適応戦略を策定
業界や文化によって異なるダイバーシティの課題を特定し、それに応じた戦略を実行する。
マイノリティの意見を活かし、組織の意思決定に反映させるメカニズムを構築する。
