『ビジョナリー・カンパニー』は30年後も正しかったのか――18組36社の後史から検証する「永続する良い会社」
18組36社の後史から考える、「永続する良い会社」の本当の条件
1994年に出版された『Built to Last』、日本では『ビジョナリー・カンパニー』として知られる本は、経営の言葉を大きく変えました。
時を告げるのではなく、時計をつくれ。
基本理念を守り、進歩を促せ。
ORの抑圧を退け、ANDの才能を生かせ。
大胆な目標、BHAGを掲げよ。
生え抜きの経営者を育てよ。
たくさん試し、うまくいったものを残せ。
これらの言葉は、出版から30年以上が過ぎた今も、世界中の経営者に使われています。
しかし、本の中で「ビジョナリー」とされた会社のその後を見ていくと、話はそれほど単純ではありません。
General Electricは三つの会社へ分かれました。
Hewlett-Packardも二つの会社へ分かれました。
MotorolaはMotorola SolutionsとMotorola Mobilityへ分かれ、MobilityはGoogleを経てLenovo傘下へ入りました。
Boeingは、737 MAXをめぐる重大な安全・品質問題に直面しました。
3Mは、PFASや耳栓をめぐる大規模な法的責任を抱えました。
一方、比較企業として扱われたTexas Instruments、Pfizer、Colgate-Palmoliveは、今も有力な独立企業です。
Chase Manhattanの系譜はJPMorgan Chaseとなり、Melville Corporationの系譜はCVS Healthへ変わりました。
Kenwoodは独立法人ではなくなりましたが、JVCと統合し、JVCKENWOODの中に技術とブランドを残しています。
では、『ビジョナリー・カンパニー』は間違っていたのでしょうか。
私は、そうは思いません。
ただし、この本を「永続企業になるための七つの成功法則」として読むのは、もう難しいと思います。
30年後の今も残っているのは、完成された答えではありません。
会社を、一代の経営者や一つの製品よりも長い時間軸で設計しようとした問いそのものです。
そして今、その問いには、原著に十分にはなかった条件を加える必要があります。
理念を守るだけでは足りない。
その理念が、社会にとって今も守る価値があるのかを問い直せなければならない。
強い文化をつくるだけでは足りない。
悪い情報と異論によって、自分たちを修正できなければならない。
法人を存続させるだけでは足りない。
社会へ価値を生む能力を、次の世代へ渡さなければならない。
本稿では、原著の18組36社を2026年から追い直し、何が残り、何が崩れ、何を更新すべきなのかを考えます。
要旨
原著の比較企業も、多くが独立企業または有力な後継企業として残っている
Visionary企業にも、分割、買収、重大事故、不祥事、社会的責任の問題がある
「会社が残ったか」は、法人、事業能力、ブランド・文化、社会価値の四層に分けて見る必要がある
Clock buildingは今も有効だが、守る対象は法人ではなく、価値を生み続ける組織能力である
Preserve the coreには、社会的正当性を失った理念や事業を手放す「失効条件」が必要である
Genius of the ANDは大切だが、現実のトレードオフを隠す言葉にしてはいけない
Homegrown managementの本質は内部昇進ではなく、長期の文脈を理解しながら過去を自己否定できる後継者育成にある
BHAGは目標の大きさではなく、その過程でどの能力を残したかで評価すべきである
Cult-like cultureは、強い文化ではなく「自己訂正できる文化」へ読み替える必要がある
原著の研究には、評判による企業選定、ハロー効果、選択バイアス、因果識別、観測期間の限界がある
30年後に加えるべき条件は、自己訂正、倫理的な失効条件、能力継承である
第1章 そもそも、何を調べた本だったのか
『Built to Last』は、Jim CollinsとJerry Porrasが約6年をかけた研究から生まれました。
研究の出発点は、長い歴史を持ち、複数世代の経営者と製品サイクルを越え、業界で高く評価されてきた企業です。
著者たちは、幅広い企業のCEOに「highly visionaryだと思う会社」を挙げてもらい、推薦の多かった会社から18社を選びました。
そして、それぞれに似た時期、似た市場、似た可能性を持って出発した比較企業を置きました。
3MにはNorton Abrasives。
P&GにはColgate-Palmolive。
MotorolaにはZenith。
WalmartにはAmes。
こうして、単に成功企業の共通点を集めるのではなく、「似た条件で始まりながら、なぜ長期的な差が生まれたのか」を歴史から探ろうとしました。
この比較設計は、成功者だけの自伝を読むよりずっと強いものです。
原著が調べた1926年から1990年までの株式成果では、Visionary企業群は市場全体と比較企業群を大きく上回りました。
著者たちは、その違いを一人の天才経営者、一つの優れた製品、完璧な創業アイデアには求めませんでした。
むしろ、複数の経営者と製品世代を越えて、会社が新しい価値を生み続ける仕組みに注目しました。
ここから、clock building、core ideology、BHAG、homegrown managementといった概念が生まれます。
しかし、ここで大切なことがあります。
原著が観察したのは、1990年頃までの歴史です。
『ビジョナリー・カンパニー』という称号は、未来永劫の認定ではありません。
第2章 30年後、18組はどうなったのか
18組36社を現在から追うと、単純な勝者と敗者には分かれません。
大きく、五つの姿があります。
1．Visionary側もComparison側も独立している
American ExpressとWells Fargo。
Johnson & JohnsonとBristol-Myers Squibb。
MerckとPfizer。
P&GとColgate-Palmolive。
これらの組では、両社とも現在まで独立企業として残っています。
もちろん、規模、収益、革新、社会的責任には差があります。
しかし少なくとも、「Visionaryは残り、Comparisonは消えた」という物語にはなりません。
特にColgate-Palmoliveは、原著の比較企業でありながら、200年以上の系譜を持つ世界企業として存続しています。
2．Visionary側が自ら分かれた
GEは2023年から2024年にかけて、GE HealthCare、GE Vernova、GE Aerospaceへ分かれました。
旧GEの法的な系譜はGE Aerospaceが継ぎますが、医療、エネルギー、航空という能力は別々の会社になりました。
HPは2015年に、PC・印刷のHP Inc.と、企業向けITのHewlett Packard Enterpriseへ分かれました。
Motorolaも2011年に、業務・公共安全通信のMotorola Solutionsと、携帯端末のMotorola Mobilityへ分かれました。
これらは、会社をそのまま残せなかった失敗なのでしょうか。
それとも、能力を残すために器を変えた進化なのでしょうか。
原著は会社そのものを究極の作品と考えました。
しかし後史は、会社という器を壊すことが、能力を残すために必要な場合もあると教えます。
3．Comparison側が、買収後も能力やブランドを残した
Norton Abrasivesは1990年にSaint-Gobainが買収しました。独立法人ではありませんが、研磨材の技術とNortonブランドは残っています。
Columbia Picturesは1989年にSonyが買収し、現在もSony Pictures Entertainmentの中核ブランドです。
Howard Johnsonは、かつてのレストランとロードサイド文化の統合体ではなくなりましたが、Wyndham傘下のホテルブランドとして続いています。
Kenwoodは2008年にJVCと経営統合し、2011年にJVCKENWOODへ吸収されました。法人名を失っても、音響、無線、車載技術とブランドは継承されています。
会社の独立性を失うことと、その会社が培った価値が消えることは同じではありません。
4．Comparison側が、別の巨大企業へ変わった
Chase ManhattanはJ.P. Morganと統合し、JPMorgan Chaseになりました。
Melville Corporationは1996年にCVS Corporationへ改称し、その後Caremarkとの統合などを経てCVS Healthとなりました。
BurroughsはSperryと統合し、Unisysになりました。
RJR Nabiscoのたばこ系譜はReynolds Americanを経てBATへ、食品系譜はKraftを経てMondelēz Internationalなどへ分かれました。
比較企業は「失敗した会社」ではありません。
社名と事業構成を変え、原著の時代にはなかった役割を担う企業へ変わった例があります。
5．事業システムまで消えた会社
明確な消滅に最も近いのが、Walmartの比較企業Amesです。
Amesは2001年にChapter 11を申請し、2002年に全店舗の閉鎖と清算を決めました。
店舗、物流、顧客接点、組織能力は、後継企業へまとまって継承されませんでした。
18組を見渡すと、このように事業システムまでほぼ失われた会社は、むしろ少数です。
第3章 「会社が残る」を四つに分ける
企業の永続性を考えるとき、少なくとも四つを分ける必要があります。
法人の連続
同じ法的主体、所有構造、上場会社が続いているか。
事業・能力の連続
技術、人材、顧客関係、製造、物流、研究開発、資本配分の力が残っているか。
ブランド・文化の連続
名前、象徴、働き方、顧客との約束、現場の判断基準が残っているか。
社会的価値の連続
その会社がなくなれば、社会から固有の価値が失われる状態が続いているか。
この四つは一致しません。
法人がなくなっても、能力とブランドが残ることがあります。
法人とブランドが残っても、社会的な価値を失うことがあります。
株主へ利益を生み続けても、顧客、社員、地域、環境へ大きな害を残すことがあります。
したがって、会社の寿命だけを測っても、「永続する良い会社」は見つかりません。
第4章 Clock buildingは、今も正しい
原著の中心的な比喩は、「時を告げる人」ではなく「時計をつくる人」になることです。
天才が正しい時刻を言い当てても、その人が去れば終わります。
しかし時計をつくれば、つくった人がいなくなった後も、時刻を示し続けます。
経営でも同じです。
優れた製品を一つ当てる。
カリスマ経営者がすべてを決める。
市場の一時的な機会をつかむ。
これだけでは、世代を越える会社になりません。
後継者、人材育成、現場判断、研究開発、資本配分、顧客理解、撤退判断が、個人を越えて再生産される必要があります。
この主張は、AI時代にむしろ重要になっています。
製品をつくる速度は上がり、模倣のコストは下がり、現在の優位は短くなります。
一つの答えを持つことより、環境の変化を感じ、新しい答えを生む組織の方が強い。
ただし、30年後の後史から一つ修正が必要です。
守るべき時計は、登記上の法人そのものではありません。
GEが三つに分かれても、航空、エネルギー、医療の能力は残ります。
Kenwoodが独立法人でなくなっても、技術と顧客接点は残ります。
Clock buildingとは、会社の形を永久保存することではなく、社会へ価値を生む能力を、経営者と法人の形を越えて継承することです。
第5章 「基本理念を守る」には、失効条件が要る
原著の中で、最も長く残る原則は「Preserve the core / stimulate progress」だと思います。
何を変えず、何を変えるのか。
この区別がなければ、会社は二つの失敗へ向かいます。
一つは、伝統を守るために製品、組織、技術、商習慣まで固定し、環境変化に遅れること。
もう一つは、変化するたびに目的まで変え、自分たちが何者かを失うことです。
IBMは、計量機器、メインフレーム、PC、サービス、クラウド、AIへ事業の重点を変えてきました。
Sonyは、ラジオやテレビだけの会社ではなく、ゲーム、音楽、映画、イメージセンサーを持つ創造企業へ変わりました。
Marriottは、ホテルの不動産を大量に所有する会社から、運営、ブランド、フランチャイズを中心とする会社へ変わりました。
同じ製品や事業構造を守ることが、理念を守ることではありません。
しかし、理念なら何でも永久に守るべきでしょうか。
ここでPhilip Morris / Altriaの後史が重くなります。
強いブランド、組織能力、株主価値が長く残っても、たばこの健康被害と社会的費用を評価から外すことはできません。
3Mの革新文化も、PFASがもたらした長期的な環境・健康問題と別々には評価できません。
基本理念は、会社の内側で長く信じられてきたから正しいのではありません。
顧客、社員、取引先、地域、社会へ固有の価値を生んでいるから、守る意味があります。
だからcore ideologyには、失効条件が必要です。
社会的な正当性を失ったとき、会社は中核事業や長年の常識さえ手放せるか。
理念を守る力と同じくらい、理念を問い直す力が必要です。
第6章 Genius of the ANDは、矛盾を消す魔法ではない
目的か、利益か。
伝統か、革新か。
短期か、長期か。
品質か、速度か。
原著は、安易な二者択一を「ORの抑圧」と呼び、両方を追う「ANDの才能」を重視しました。
これは今も大切な考えです。
経営者の仕事は、単純に片方を捨てることではなく、一見矛盾する価値を両立できる仕組みを探すことだからです。
しかし、現実には、すべてを同時に満たせない瞬間があります。
納期を守るために、安全確認を短縮するのか。
販売目標を達成するために、顧客に不要な商品を勧めるのか。
投資を続けるために、財務余力をどこまで使うのか。
Boeingの安全と生産、Wells Fargoの顧客価値と販売目標をめぐる問題は、「両方が大事」という言葉だけでは組織を守れないことを示しました。
ANDを実現するには、対立する価値のそれぞれに、独立した指標、権限、異議申立て、停止権が必要です。
安全を守る人が、生産責任者の許可なく止められるか。
顧客を守る人が、売上目標に反対できるか。
現場の悪い情報が、経営会議の楽観を崩せるか。
ANDは美しい言葉です。
だからこそ、現実の犠牲と優先順位を隠す言葉にしてはいけません。
第7章 生え抜き経営者は、本当に優れているのか
原著では、Visionary企業が外部からCEOを招く例は非常に少なく、比較企業より内部昇進が多かったとされます。
内部で長く育った経営者には、確かな強みがあります。
会社の理念を、文章ではなく経験として理解している。
顧客や現場の歴史を知っている。
短期の成果だけでは測れない能力を知っている。
後継者候補を早くから育てられる。
P&G、Marriott、Walmartなどでは、内部育成が長期的な組織能力になってきました。
しかし、内部者は過去の成功モデルにも拘束されます。
社内の人間関係を壊しにくい。
前任者がつくった事業を撤退しにくい。
同じ価値観、経歴、顧客像を再生産しやすい。
GEは長く内部継承を重視しましたが、最終的に複合企業の形を維持できませんでした。
一方、比較企業の系譜には、外部との統合や新しい所有者によって能力を残した例が多数あります。
重要なのは、内部者か外部者かという二択ではありません。
長期の文脈を理解しながら、過去の前提を否定できる人をどう育てるか。
内部育成には、外部からの反証が必要です。
社外取締役、顧客、取引先、現場、異業種から入った人材が、会社の常識へ問いを返せなければなりません。
理念の継承と、自己否定の力。
後継者に必要なのは、この二つです。
第8章 BHAGと無謀な目標は、どこが違うのか
BHAGは、Big Hairy Audacious Goalの略です。
人を動かす、明確で大胆な目標。
WalmartのSam Waltonは、最初の小さな店舗から高い目標を置き、規模拡大の過程で物流、情報システム、店舗運営の能力を築きました。
大きな目標は、組織の注意と資源を集中させます。
現在の能力では届かないから、新しい能力をつくらざるを得なくなる。
一方、BHAGと無謀な目標は、外から見るとよく似ています。
どちらも大きい。
どちらも人を興奮させる。
どちらも不可能に見える。
違いは、達成後の数字ではなく、過程にあります。
良いBHAGは、技術、人材、顧客理解、供給網、学習のような、別の未来にも使える能力を残します。
悪い目標は、単一KPIへの従属、未達情報の隠蔽、将来からの借金、疲弊を残します。
18組の後史だけから、BHAGが長期成果を生む独立原因だったとまでは言えません。
だから、目標の大きさだけをまねるべきではありません。
その目標は、どの能力をつくるのか。
何が起きたら止めるのか。
顧客、安全、社会への負の影響を誰が測るのか。
この三つがないBHAGは、単なる経営者の野心になり得ます。
第9章 強い文化は、会社を救うのか
原著には「cult-like culture」という、今読むと少し危うく感じる表現があります。
共通言語、儀式、価値観、採用、教育を通じて、会社の理念を強く共有する文化です。
Disneyは従業員をcast member、顧客をguestと呼び、仕事を一つの舞台として捉えました。
Nordstromでは、顧客サービスの物語が、細かな規則を越えて現場判断を支えました。
強い文化には、明確な利点があります。
上司へ毎回答えを聞かなくても、現場が同じ方向に判断できる。
遠く離れた拠点でも、顧客との約束をそろえられる。
しかし文化は、それ自体が善ではありません。
文化は増幅器です。
顧客を守る規範も増幅する。
悪い販売圧力も増幅する。
安全より納期を優先する沈黙も増幅する。
Wells Fargoの不正販売問題や、Boeingの安全文化をめぐる公的調査は、強い文化が悪い情報を押し戻す危険を示しました。
長く残る会社に必要なのは、教義への忠誠ではありません。
事実、顧客、安全、社会的使命への忠誠が、組織や上司への忠誠より強いことです。
cult-like cultureという考えは、今ならこう読み替えるべきでしょう。
強い文化ではなく、自己訂正できる文化をつくる。
異論を述べた人が排除されず、会社を守った人として扱われる。
理念に反する事実が出たとき、事実の方を消さない。
優れた文化とは、皆が同じことを言う文化ではありません。
大切な目的のために、安心して違うことを言える文化です。
第10章 「たくさん試す」だけでは足りない
3Mの実験文化は、原著の中でも最も有名な事例です。
社員が自分の時間の一部を新しいテーマへ使う。
小さな失敗を許す。
当初の用途とは違う反応から、事業を育てる。
現在、AIによって試作、分析、発信のコストは大きく下がりました。
だから実験は、さらに重要になります。
同時に、試すこと自体の価値は下がります。
誰でも大量に試せる時代には、実験数は優位になりません。
差がつくのは、結果の読み方です。
どの反応を証拠と認めるか。
何を拡大するか。
何を止めるか。
失敗から得た知識を、次の人が使える形で残せるか。
GEの複雑化が示すように、選択と撤退が弱ければ、たくさんの事業は組織を重くします。
Comparison側のTexas InstrumentsやColgate-Palmoliveも、集中と革新を続けています。
「Try a lot and keep what works」の核心は、自由に試すことだけではありません。
小さく試す自由と、冷静にやめる規律を、一つの循環にすることです。
第11章 この研究には、どんな限界があるのか
『ビジョナリー・カンパニー』は、丁寧な企業史と比較企業を持つ、非常に野心的な研究です。
同時に、研究設計には限界があります。
1．最初に評判の高い企業を選んでいる
対象企業は、CEOから高く評価された会社を起点に選ばれました。
無作為に選んだ会社の未来を追った研究ではありません。
企業選定の時点で、業績、知名度、尊敬、文化への評価が混ざっている可能性があります。
2．ハロー効果
Phil Rosenzweigは『The Halo Effect』で、好業績の会社を見ると、その戦略、文化、リーダー、実行力まで優れていたと評価しやすいと指摘しました。
業績が下がると、同じ特徴が硬直、傲慢、判断ミスとして語られます。
原著は比較企業を置いていますが、研究者も読者も長期的な勝敗を知った上で歴史を読みます。
Visionary側の一貫性を美しく、Comparison側の変化を迷走として読みやすい危険は残ります。
3．選択バイアス
成功企業の慣行だけを見ると、成功の原因ではなく、成功企業に偶然伴っていた特徴までまねることがあります。
原著の両群は、いずれも長く生き、資料が豊富な大企業です。
似た文化を持ちながら早く消えた会社や、異なる文化で成功した会社は十分に含まれません。
4．相関と因果は違う
理念、内部昇進、BHAG、文化、実験は、同じ会社の中に同時に存在します。
18組の歴史比較から、どの原則が何%の成果を生んだかを分けることはできません。
これらは、再現性が証明された処方箋ではなく、検証すべき設計仮説です。
5．観測期間は1990年で終わる
原著の株式比較は、出版前の1990年までです。
1991年以降のGE、HP、Motorola、Boeingの後史は、原著の分類が永久認定ではないことを示します。
6．株主成果と、社会に残す価値は違う
企業が長く利益を上げたことと、社会に残す価値があることは同じではありません。
健康、安全、環境、人間の尊厳を損なって得た永続性を、「良い会社」と呼ぶことはできません。
第12章 後続研究は、何を付け加えたのか
原著を否定するのではなく、後続研究と重ねると、より立体的に見えてきます。
『The Halo Effect』――成功物語を疑う
Rosenzweigが加えたのは、謙虚さです。
会社の成果には、戦略と実行だけでなく、競争、技術、規制、景気、偶然が影響します。
優れた経営には意味があります。
しかし、不確実性を消す経営法則はありません。
『The Living Company』――会社を生命体として見る
Arie de Geusは、長寿企業の特徴として、環境への感受性、共同体としての結束、他者への寛容、保守的な財務を挙げました。
彼は利益を、生命に必要な酸素のように考えます。
酸素なしでは生きられない。
しかし、呼吸することを人生の目的とは呼ばない。
会社も、利益なしでは続きません。
しかし利益だけを目的にすると、知識を生む人間共同体であることを忘れます。
『How the Mighty Fall』――偉大さも失われる
Collins自身も後年、優れた会社が衰退する五段階を整理しました。
成功から生じる傲慢。
規律なき拡大。
リスクと危機の否認。
一発逆転の救済策への飛びつき。
無関係化または死への屈服。
これは、Visionary企業を固定した種類として見る考えを壊します。
偉大さは認定ではありません。
毎日の判断によって、維持も喪失もする状態です。
第13章 30年後に加えるべき三つの条件
原著の七原則は、多くが今も重要です。
しかし、そのまま使うと危険な面もあります。
私は、三つの条件を加える必要があると考えます。
1．自己訂正
悪い情報、異論、失敗が、権力者へ届くこと。
目標、理念、経営者の確信より、事実を上位に置くこと。
間違いを早く認めた人が、敗者ではなく会社を守った人になること。
2．倫理的な失効条件
長く守ってきた理念や中核事業でも、社会的な正当性を失えば手放せること。
「昔から大切にしてきた」は、継続の十分な理由ではありません。
誰の幸福を増やし、誰へ負担を押しつけているのかを問い直す必要があります。
3．能力継承
法人名や現在の組織図ではなく、価値を生む人材、知識、関係、判断を次世代へ渡すこと。
創業者の言葉を暗記させるのではなく、創業者が見たように現場を見て、自分で問いを立てられる人を育てることです。
この三つを加えると、永続する会社の姿が変わります。
強い理念を持つ会社から、理念を問い直せる会社へ。
同じ法人を守る会社から、価値生成能力を残す会社へ。
全員が同じ方向を見る会社から、大切な目的のために異論を言える会社へ。
第14章 『ビジョナリー・カンパニー』は、正しかったのか
結論を言えば、正しかった部分と、言いすぎた部分があります。
正しかったのは、会社を一つの製品、一人の経営者、一度の成功より長い時間軸で考えたことです。
優れた会社は、カリスマの延長ではない。
組織そのものが、価値を生み続ける能力を持たなければならない。
理念と変化を両立しなければならない。
この問いは、30年後も残ります。
言いすぎたのは、18社から見つけた特徴を、時代を越えた成功法則のように提示した部分です。
Visionary側も分かれ、迷い、事故を起こし、社会的責任を問われました。
Comparison側にも、長く価値を生み続けた会社があります。
BHAGも、内部昇進も、強い文化も、条件を失えば害になります。
だから私は、この本をこう読みたいと思います。
『ビジョナリー・カンパニー』は、永続企業の完成した答えではなかった。
しかし、会社を一代の製品や経営者より長い時間軸で設計するという問いは正しかった。
30年後の私たちが加えるべきは、強い理念を守る力だけではありません。
社会価値を基準に、理念・能力・権力を自己訂正し、次世代へ渡す仕組みです。
おわりに――「長く残る」より、「残す価値があるか」
Jim Collinsは後年、『Built to Last』という題名は、本当は正確ではなかったと語っています。
比較企業も長く残ったからです。
本当に問うべきだったのは、ただ長く生きる会社ではない。
社会から失われたとき、何か大切なものが失われる会社。
残るに値する会社です。
この言葉は、原著の成功法則より深いと思います。
会社は、長く続けば良いのではありません。
規模が大きければ良いのでもありません。
有名な理念を持てば良いのでもありません。
自社が消えたとき、社会から何が失われるのか。
その価値を生む力は、今の経営者が去っても残るのか。
守ってきた理念や事業に、社会的な正当性を失ったものはないか。
悪い情報と異論が、目標や権力より上へ届く仕組みがあるか。
この四つの問いへ答え続けることが、永続する良い会社をつくるのだと思います。
会社の永続性は、未来に会社を固定することではありません。
次の世代が、自分たちの時代の現実を見て、守るものと変えるものを選び直せるようにすることです。
それは、過去への忠誠ではありません。
未来への責任です。
本人の言葉と反証を読む
本稿の出発点である『ビジョナリー・カンパニー』と、その研究手法へ真正面から疑問を投げかけた『なぜビジネス書は間違うのか』は、あわせて読むと見える景色が変わります。
前者は、会社を一代の経営者より長く設計するための問いを与えます。後者は、成功した会社の現在から過去の文化や戦略を美しく説明してしまう「ハロー効果」を疑う視点を与えます。
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