企業や地域がもつポテンシャルを生活者にとっての確かな価値へ変えるクリエイティブを目指して【インタビュー】黒田 康嗣
企業が成長を続けていくには、認知から購入、そしてファン化まで、フルファネルでのマーケティングの設計と実装が欠かせません。
これまで「販促の効率化」や「デジタル広告の実装力」を強みにしてきたソウルドアウト。今後はデジタル施策にとどまらず、マスメディアでのブランドコミュニケーション含めた様々なメディアや顧客接点を活用し、フルファネルでの支援を強化していきます。
その実現に向け、この度、博報堂のクリエイティブディレクターを務めた黒田 康嗣が、ソウルドアウトのエグゼクティブクリエイティブディレクターに就任します。
数々の広告賞を受賞し、フルファネルマーケティングとクリエイティブの実装で実績を重ねてきた黒田氏。就任と同時に立ち上げた新組織「ブランディング＆グロースユニット」では、ブランディングとグロースを融合させた新たな支援モデルを確立、推進していきます。
エグゼクティブクリエイティブディレクターに就任した黒田 康嗣と専務取締役COO 兼 グループ執行役員の北川 共史に、ソウルドアウトはこれからどのような支援のかたちを目指していくのか、その実現のためには何が必要なのかを伺いました。
地域、中堅・中小企業だからこそ活きるフルファネル支援
「点」ではなく、一本の「線」で企業支援を
──── この度、博報堂でクリエイティブディレクターとして活躍されてきた黒田さんがエグゼクティブクリエイティブディレクターに就任されました。どのような背景があったのでしょうか。
北川：私たちソウルドアウトが顧客体験を「点」ではなく「線」でつなぎ、認知から購入、ファン化まで、フルファネルで支援できる体制へと進化するために、黒田さんの力をお借りしたい。そんな思いから、今回のジョインが実現しました。
もともと私たちは「施策実行中心の組織」という色が強かった。「販促の効率化」は得意なのですが、本当の意味でのマーケティング戦略を企画・立案し、実行するという点では、まだまだ課題があります。ただ「販促の効率化」は、経営者に信じてもらい、選んでもらうためには非常に重要な入口です。その部分に徹底的に取り組むことで、私たちは成長してきました。
市場全体でみると、Googleを中心とした検索連動型広告の普及、いわば「販促活動のデジタル化」という時代の波にしっかりと乗ることができました。そして、誰もやろうとしなかった「中小・スタートアップ企業支援」という領域に絞り、オペレーションの効率化と成果技術の研磨に注力してきました。これまでは、事業領域を大きく広げず、ターゲットと立ち位置を明確に絞り込むことで成長できたのです。
しかし、博報堂のように100年以上社会から必要とされ続ける会社をつくるには、これまでの延長線上ではなく、真にお客さまから求め続けられる存在へと進化していく必要があります。
北川 共史
北川：課題に感じていたのは、マーケティングの各ファネルで施策が個別最適になっていたこと。
認知から購入、ファン化に至る顧客体験のなかで、つながりや連動性が失われていました。特にソウルドアウトが得意としてきた購入領域には、売上という明確な指標があり、成果技術の鍛錬などに社内リソースの9割を費やしてきたのです。
しかし、時代もユーザーも変化しています。社会全体の高齢化に伴い、若い世代と新たなつながりを築くことが求められるいま、ファネルの一部だけ、「点」の支援では、成長を実現することはできません。認知から購入、ファン化までを一本のストーリーとして描く力が必要だと感じていました。
博報堂のもつ知見やアセットを吸収し、より統合的なマーケティングの支援体制を構築したいと考えていたところ、最適な人物として推薦していただいたのが黒田さんでした。マスメディアでのクリエイティブだけでなく、デジタルにもCRMにも精通しており、フルファネルでの成長支援を構想し、実装できる稀有な存在。まさに今のソウルドアウトに必要な方だと感じました。
広告クリエイティブとは「問い」を立てる仕事
──── 黒田さんは「フルファネル・クリエイティブディレクション」というスタイルで、事業開発から携わるお仕事もされています。どのような考えでお仕事に向き合っているのでしょうか。
黒田：長らく広告クリエイティブは、「広告メディアに最適なコンテンツを載せる」というのが業務の中心でした。
その時代でも私は、「もっとほかのやり方があるのではないか？」と新しい方法を常に模索する、そういった志向があったかと思います。
事業の持続的な成長と発展のためには、すべての領域でクリエイティブの質を高めて実装していく必要がある。そういった思いで、以前、サービスが世の中に出ていない状態で事業開発から携わったプロジェクトがありました。新しい顧客体験をつくり、市場環境を変えていくような挑戦を草創期から並走させていただいたんです。
そこで実感したのが、フルファネルでの支援の必要性です。事業を持続的に成長させるには、認知度を上げるだけではなく、購入につなげる獲得領域や、顧客との関係を継続させるCRM領域にも、同じ熱量で取り組むことが不可欠だということでした。
いまは徐々に「広告クリエイティブの仕事は、問いを立てる仕事」という時代に変化してきているように感じます。
そもそも何をすれば良いのか。本来「クリエイティブ」とは、課題解決のためにどのようなやり方があり得るのか、方法そのものを新しくするという意味です。本当の意味でクリエイティブになれるのか、問われる時代になってきましたね。
黒田 康嗣
企業の「見えない課題」を正確に読み解く力
──── 博報堂での支援先は大手企業が中心だったと思いますが、これからは地域の企業や、中堅・中小規模の企業支援になると思います。
黒田：そうですね。地域、中堅・中小企業に向き合うソウルドアウトだからこそ、これまで積み重ねてきたトータルなディレクション知識や実践が活かせると考え、ソウルドアウトの仲間たちとともに挑戦することを決めました。
フルファネルの支援では、まず、どのファネルをポイントに支援を行なうのか、見極めることが重要です。企業ごとに抱える課題や置かれた環境はまったく異なっており、成長に必要な要素はケースバイケース。たとえば、CRMと動画施策の組み合わせで成果が上がりそうなケースもあれば、獲得広告を強化しつつ、ブランド構築をシームレスに進めることで成果が持続性するケースもあります。
成長のフックポイントを自在に見つけ、最適な打ち手の組み合わせを設計していく。このアプローチは、特に、まだ規模の大きくない企業を引き上げていくときには欠かせません。
──── フルファネルでの支援は、地域、中堅・中小企業の支援との親和性が高いということですね。
黒田：そう考えています。私は以前、博報堂でも九州や北海道の企業やブランドの支援に数多く携わってきており、確かなやりがいを感じていました。
企業のもつ熱量やポテンシャルを「生活者の価値」に転換して届ける。そのためにまずは、企業をとりまく「見えない課題」を正確に把握し、言語化することを大切にしています。
たまに「黒田さんは戦略構築のディスカッションがハードすぎる」と言われることもありますが、全体として爆速で前に進めるには、コアアイデア開発より前の段階で、丁寧で密な対話とコンセンサスが不可欠だと考えています。
変化の激しい今、自分自身をアップデートしていく姿勢が重要
──── フルファネルでの支援を実践するときには、仕事のやり方や考え方が、デジタル広告の仕事とは異なる気がします。
北川：デジタル系の会社は、PDCAのフレームのうち「P（計画）」のプロセス、つまり課題の設計には時間をかけず、まず「D（実行）」をして、その結果をもとに次の施策に活かす、という動きをします。そうしたスピード感は強みでもあり、実際に成果を生み出してきました。
一方、そのやり方だけでは、一社一社の事業課題を深く掘り下げたり、市場そのものを変えて新しいマーケットを生み出したりするような、ジャンプアップにつながる発想は生まれにくい。また、経営者との対話を通じて信頼を築くことも本来は大切なのですが、時間をかけた対話よりも、デジタルマーケティングの成果で信頼を得るというスタイルが中心です。
これから、黒田さんのような思考やアプローチをどれだけ組織全体にインストールできるかが重要だと思っています。
目指す山の頂は同じでも、その登り方は違う。だからこそ、新しい登り方を身につけていくことが、次のソウルドアウトをつくる鍵になると感じています。
黒田：皆さんの仕事ぶりには本当に感心しています。デジタル領域における研ぎ澄まし方といいますか…。成果のデータを詳細にみて次の打ち手を磨き上げていく。私にとってはいまも発見の連続です。
多様な領域のプロフェッショナルが交わるこの環境は、一緒に働く者、双方にとって最高のリスキリングの場であり、研修の場になっていると感じています。お互いに学びあうことで、より良い成果を導くための新しいルートを見つけられるのではないでしょうか。
現在取り組んでいる案件では、新しいブランド立ち上げをやりつつ運用広告チームと新しいスクラムを組み、これまでにない進め方で挑戦しています。ブランディングとグロースの新しい方法論を見つけ、それを一つの武器として形にし、組織全体に展開していきたいですね。
北川：黒田さんのその謙虚に学ぼうとされている姿勢が、すばらしいです。
黒田：ありがとうございます。自分の既存の枠組みを超える「アウト・オブ・ボックス」の思考を大事にしてます。方法論そのものを変えて成果を出すのが、一番かっこいいはずですから（笑）。ある意味ずるいかもしれませんが、クリエイティブってそういう「創造的なずるさ」ありき、ですものね。
結局のところ、生活者に価値を届けることがミッションです。博報堂には「正解より別解」という言葉があります。その考え方にはすごく共感しており、手段や方法論は、常にもっと自由であるべきだと感じています。
北川：型そのものを変えようとする発想はとてもおもしろいですね！
黒田：そうですよね。
メディアの中心も絶えず変化していて、テレビ、新聞、ラジオからデジタルへ。そしてデジタルも、検索からはじまり、SNSや動画など選択肢はさらに広がりAIによる大きな変化がやってきました。
だからこそ、私たちはいま「コミュニケーションの真ん中」にあるものを学び続けなければなりません。時代ごとに「勝てる場所」は刻々と変化していきます。
一方で、人のこころと態度を動かすクリエイティブの本質は、変わることはないでしょう。どれだけメディアが多様に変化しても、強いアイデアこそが、価値を生み、増幅させる。
コアとなるアイデアを、どのメディアにどう立てつけるか。幅広い領域の知識を生かし、フルファネルで横断的に、最適な形で組み合わせていくことが求められていると思います。
組織文化をアップデートしていく挑戦
──── 北川さんは、黒田さんがジョインされてソウルドアウトをどのように変化させていきたいと考えていますか。組織への思いを聞かせてください。
北川：社員には成功体験を身につけてほしいですし、組織全体に黒田さんの考え方や思想をどんどん共有し、それを武器として会社の強みにしていくのだ、という意識を浸透させていきたいですね。
かつて私がデジタル広告の営業として、とある青果物の輸入・販売を行なう会社のプロモーションを担当したときのことです。マス広告代理店とタッグを組み、テレビCMを放映したところ、売上が前年対比で140%ほど伸びました。
そのとき初めて、「メーカーが棚を取る、結果として売上が向上する」という流通の力学を知りました。そして、棚を取るためにテレビCMを打つという発想にも驚かされました。ただ生活者に向けたものだと思っていた広告が、実は流通戦略の一部でもあった。また、営業担当が店頭でどのようなセールストークをするのか。そこにこそクリエイティブが必要だということも体感しました。
この経験が、「デジタルドリブンだけでは見えない世界がある」と気づかせてくれましたね。
ソウルドアウトでも、600人の社員全員が私のように新しい世界を体験するというのが、理想ではありますが、非現実的です。そのなかで文化を変えるというのは本当に時間がかかりますし骨の折れることです。それでも、中堅から若手へと、少しずつ考え方を伝え、落とし込んでいくしかないと思っています。
黒田：とてもよくわかります。規模の大きい博報堂でも同様に、25年かけて、テレビやその他マスメディア中心の発想から、デジタルとデータドリブンへと進化し、いまその先へとカルチャーを広げています。
視野の外へと思考を広げるのは難しい。『チーズはどこへ消えた？』というビジネス童話がありますが、まさにあの通りですよね。変化を察知し、受け入れ、半歩ずつでも違う領域に踏み出すしかないのだと思います。
博報堂もソウルドアウトも、環境の激変を力にする、という課題感は同じでしょう。どのような組織にとっても、変わり続ける時代のなかで文化をアップデートし続けることが大切ですよね。
「ブランディング&グロースユニット」設立
ブランディングとグロースは同時強化が必須
──── では、黒田さんがソウルドアウトへのジョインとともに新設する「ブランディング&グロースユニット」について教えてください。どのような考えのもと立ち上げることにされたのでしょうか。
黒田：かつて「ブランディング」と「グロース」は、まったく別の領域だと分けて捉えられていました。ですが、事業成長を本当の意味で支援していくためには、この2つを同時かつ有機的につないで強化していくことが不可欠だと考えています。
言葉よりも、事例で。いますでにソウルドアウトで進めているいくつかの仕事を、具体的な成功事例として積み上げてゆくなかで、その狙いを明らかにしていきたいと考えています。
いまは、生活者があるブランドのことを知る唯一のブランド体験が獲得広告になっているケースもあります。ブランディングとグロースを切り離すのではなく、相互のつながりや相乗効果から成果を生み出すべき。この考え方は「フルファネル・クリエイティブディレクション」の動機にもなりました。
このアプローチは地域企業支援との親和性も非常に高いと感じています。地域の中堅・中小企業のようにブランドの初期フェーズにある企業こそ、ブランディングとグロースは不可分なものであり、同時にリフトアップしていくことが重要ですから。
──── ブランディングとグロースは互いにドライブをかけ合う領域である、という考え方は、地域企業で特に親和性が高いと考えられているんですね。
黒田：そうですね。地域企業の支援において、まずは企業も私たち自身も「この道でいいんだ」と思って進められる初期成果をつくることが欠かせません。これまでソウルドアウトが培ってきた知見の通り、グロースのサイクルを生み出し、成果を示すことで信頼を得る。ここが出発点になります。
一方で、地道なグロースの施策だけを続けていても持続的なブランドは育ちません。ブランドの認知を広げるための投資が必要になる局面もやってきます。
だからこそ、まずはグロースで信頼とプロジェクトの自信を積み上げ、その信頼をブランディングへの投資につなげる。その循環をつくることを考えています。
北川：組織を動かすのは、いつの時代も全体の2割、強い熱量をもつ人たちです。その熱をもっているのが、新しいチャレンジに取り組む企業、例えばですが、地域に根差して事業を営むオーナー経営者の方々。彼らが本気で成長を志せば、日本全体が確実に変わっていくと思います。
そう考えると、これから取り組んでいくうえで、そういった熱をもっている方々への支援に旗を立てることも一つの方向性だと考えています。
地域から必要とされる、新しい会社へ
企業のポテンシャルを具体的な価値に変換する
──── 黒田さんの今後の目標を教えてください。
黒田：ライトハウスケース（成功事例）を一つずつ積み上げていていくことです。そのためには、「実装力」が何よりも重要だと考えています。企画や提案だけで終わらせず、実際に世の中に形として届けて成果を出す。それがミッションです。
──── 新しい文化ができあがり、輪が広がっていくことが楽しみです。では最後に、お二人の今後の展望や読者へのメッセージをお願いします。
黒田：日本各地には、新しい挑戦をしている企業が数多くあります。そうした企業のポテンシャルをどう引き出し、どのようにドライブさせて成長につなげていくのか。それは私たちのテーマであると同時に、日本経済全体にとっての一丁目一番地のテーマだと思っています。そこに私たちの力を活かせることに、大きな意義とやりがいを感じています。
企業の皆さんは、強い熱をもっています。その熱は、まだ言語化されていなくても、実は社会的価値につながっていることが多いのです。
たとえば、東京書籍さんの「教科書AI ワカル」というAIサービス事業を、開発段階から並走するかたちで手がけております。当初は「AI家庭教師」「ホームチューター」として認識されていましたが、コアアイデアを考えるうちに「すべての子どもたちが教科書を理解できるようになる」という社会的価値に気づいたんです。
すると、得意先の皆さんの表情が変わりました。「たしかに、私たちは社会のためになるサービスとして開発をしているという意識があった！」と。
そこから、ブランド名とコンセプトを提案し、コミュニケーションの開発やイベントでのデビューなど強いコンセンサスのなかで進めることができました。
企業・事業がもつポテンシャルを具体的な価値へと変えていく。まずは、課題を正確に把握し、それを言語化していくこと。それこそがソウルドアウトの強みになっていくはずです。そこに私の力を発揮していきたいと思っています。
北川：乞うご期待の一言に尽きます。
博報堂の延長線上でもなく、ソウルドアウトの延長線上でもない。地域から必要とされる、新しい会社をつくりたいと思っています。黒田さんをはじめ、博報堂の皆さんの知見やアセットをお借りしながら、ようやくそのフィールドに立てたという実感があります。
「助けてほしい」と声を上げてくださる企業に対して、私たちは「情熱」というベースをもち、黒田さんのような強い「ケイパビリティ」を手に、成長意欲の高い企業さまに本気で向き合える環境を15年かけてつくってきました。
「僕らがやらねば誰がやるのか」そんな思いでこの挑戦に臨んでいます。必ず花を咲かせたい。そして、同じ覚悟をもつ仲間たちとともに未来をつくっていきたいと思います。
編集後記
フルファネル支援は、一社一社の想いや熱を「線」でつなぎ、確かな成長へと導いていくアプローチ。その積み重ねが、地域の可能性を広げていく力になる。
これからも、そんなチャレンジをどんどん発信していきながら、企業の皆さんとその先にある新しい景色をつくっていきたいと思います。ありがとうございました！
【執筆・編集：みやたけ（@udon_miyatake）】
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