続けるために、変わる。― 老舗飲食店「日若屋」と歩んだ再生の物語 ―

2025年8月14日 12:28

こんにちは。株式会社ワクフリの髙島卓也です。
これまでのnoteでは、私自身のことや、創業当初にどんな問いを抱えていたか、そして「ツールを入れるだけでは変わらない」ことに気づき、実務変革へと舵を切った経緯を書いてきました。

今回は、その実務変革の取り組みを、福岡県柳川市の老舗飲食店「日若屋」さんとの事例を通してお伝えします。

日若屋さんと出会ったのは、福岡でのDXイベント。
ブースに立っていた私に、社長が静かに声をかけてきました。

「一緒に会社のことを考えていただけませんか？」

創業70年以上。法事、宴会、仕出し、配達。地域の食を支える幅広い事業を営んできた日若屋さんも、コロナ禍で宴会需要が激減し、スタッフは60代〜70代のベテランが中心に。若手採用も進まず、業務は属人的、共有されないまま進む現場に、不安を抱えていらっしゃいました。

私たちが最初にしたのは、「何を変えるか」ではなく、「何を守るか」を見つけることでした。
社長と社長の奥様よしこさんと、何度も何度も対話を重ねます。

その中で出てきたのが、「地域の“セカンドキッチン”でありたい」という想い。
特別な日も、日常の食卓も支える存在であり続ける──これが日若屋さんの軸になりました。

軸が定まったら、それを現場と共有する場をつくります。
現場の声を一方的に“聞く”のでも、経営側の考えを一方的に“伝える”のでもない。
互いに考えを持ち寄り、語り合う「全社会議」です。

この場を動かしたのは社長だけはなく、よしこさんの存在でした。よしこさんは会長の娘さんで小さい頃からお店で過ごし、スタッフにとっては家族のような存在。よしこさんのお店のこと、働いている皆さんへの思いは本当に深くて、この場を開けたのはよしこさんの存在が大きかったと思います。

当日はホール、キッチン、配達、事務所から約10名が集まり、社長とよしこさんがこれまでの歩みとこれからの想いを語ります。
その後、小グループで意見を整理し、社長やよしこさんと直接やり取りする。
対話を通して、現場からの疑問や改善案が次々と出てきました。

全社会議をきっかけに、現場では改善の動きが自然と広がっていきました。
会議後のアンケートからは、改善活動への高い意欲がはっきりと見えてきます。

その勢いを形にするため、現場ごとに改善チームを立ち上げ、日々の業務の中で「もっと良くする」取り組みを進めていく体制が整っていきました。

またデジタル化についても前向きな兆しが出てきました。ホールでは、手書き伝票をやめてテーブルオーダーとキッチンプリンターを導入。最初は戸惑いもありましたが、しばらくすると
「これがないと困りますね」
という声に変わりました。
「変化が、ちゃんと根づいてきた」──そう実感できた瞬間です。

予約業務も属人化から脱却。既存の予約ツールを全員が使えるように設計し直し、「誰でも業務を引き継げる状態」に。
さらに動線や皿の配置もスタッフと一緒に見直し、新人でも迷わず動ける環境を整えました。

やがて配達、仕出し、予約、配膳、包装…業務ごとに小さな改善チームが立ち上がり、自分たちで課題を見つけて解決する文化が少しずつ育っていきます。

組織に変化の兆しが見えたとき、次のテーマは「人づくり」でした。
社長と一緒に「どんな人材を求めるか」「どんな力を育てたいか」を言語化し、5段階の評価制度を設計。
スタッフは各自の目標を掲げ、社長や会長との1on1を通して成長を共有する仕組みが動き始めました。

日若屋さんの支援には、ワクフリの3人体制で臨みました。
1人はデジタル化を、1人はオペレーション改善を、そして私は経営と現場をつなぐ役割を担い、ミッション・ビジョンや評価制度の言語化に取り組みました。

「その現場に合った変化」をつくるために欠かせないのは、経営と現場の両方の視点を持ち、会社をどう良くしていくかを経営者と現場が共に理解し合うことです。

ローカライズコンサルティングとは、外から正解を持ち込むのではなく、その会社の歴史や文化、現場のリアルを起点に、最適な変化の形を一緒につくっていくこと。
今回のプロジェクトを通じて、その価値を改めて実感しました。

日若屋さんの取り組みは、派手なデジタル導入や一足飛びの改革ではありません。
けれど、小さな変化を重ねることで、現場の関係性や文化そのものを変えていく力が生まれました。

実務変革は、「やり方を変えること」以上に、「関係性を変えること」でもあります。
これからも私たちは、その現場らしい変化を一緒につくり、続けるための変革を支えていきます。

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