Wat verandert er werkelijk wanneer niet één, maar twee mensen aan het hoofd van een organisatie staan? Worden besluiten beter, het werk gezonder en de organisatie meerstemmiger? Of verplaatst de macht zich alleen van één naar twee personen?
Sinds dit voorjaar vormen Farnoosh Farnia en Tobias Kokkelmans samen het directie-bestuur van Stichting De Theaterdagen, de organisatie achter het Nederlands Theater Festival (NTF) en Amsterdam Fringe Festival (AFF). Hun keuze voor gedeeld leiderschap was geen administratieve ingreep, maar een principiële stap: wie gelijkwaardigheid belangrijk vindt op het podium en in het publiek, moet ook kijken naar de plek waar besluiten worden genomen en middelen worden verdeeld.
Om die keuze verder te onderzoeken, gingen zij tijdens Theaterfestival Boulevard in gesprek met twee andere directieduo’s: Claudia Laenen en Lobke Nabuurs van de Nederlandse Dansdagen en Dana Kibbelaar en Josine Gilissen van Theaterfestival Boulevard. De drie organisaties werken ieder vanuit een ander model en een andere context. Juist daardoor wordt zichtbaar dat gedeeld leiderschap geen vast recept is. Het is een voortdurende oefening in vertrouwen, dialoog, begrenzing en verantwoordelijkheid.
Een gesprek over pionieren binnen bestaande systemen, de prijs van gezonde organisaties en lessen die niet alleen relevant zijn voor de podiumkunsten, maar ook binnen andere sectoren waarin gedeeld leiderschap soms nog een taboe is, maar wel een wens is.
Niet één blauwdruk, maar drie verschillende routes
Bij de Nederlandse Dansdagen ontstond het duo niet vanuit een vooraf ontworpen organisatiestructuur. Toen de zakelijk directeur vertrok, werden Claudia Laenen en Lobke Nabuurs ieder afzonderlijk gepolst voor deze functie. Ze kenden elkaar al goed, werkten al jaren samen en hebben een eigen bedrijf en ze delen een fundamentele overtuiging: artistieke en zakelijke leiding laten zich niet zo eenvoudig van elkaar scheiden.
“Ik wilde niet uitsluitend op het zakelijke vlak werken, maar me ook met de inhoud bemoeien,” vertelt Claudia. “Lobke en ik hebben allebei kennis van en een visie op beide domeinen. Met de wetenschap dat de algemeen directeur overwoog om weg te stappen hebben we de vacature van zakelijk directeur herschreven en een voorstel voor tweehoofdig leiderschap aan de Raad van Toezicht voorgelegd. Dat was een bijzonder proces.”
Het duo moest niet alleen aantonen dát het model kon werken, maar ook formuleren waarom het nodig was. Lobke: “Onze visie vertrok vanuit meerstemmigheid, verschillende perspectieven en de ruimte maken. We brachten die waarden meteen in praktijk door als gelijkwaardig duo op te treden. Toch is er soms de menselijke neiging om ons alsnog uit elkaar te trekken: de een zou zakelijker zijn, de ander artistieker. Natuurlijk hebben we verschillende kwaliteiten, maar juist de combinatie is het uitgangspunt.”
Bij Theaterfestival Boulevard lag er al een ontwerp voor gedeeld leiderschap. Interim-directeur Peggy Olislaegers ontwikkelde het model in een periode waarin de coronapandemie ruimte dwong voor fundamentele vragen: hoe wil de organisatie werken, hoe worden besluiten genomen en kan dat gezonder?
Dana Kibbelaar: “Peggy stelde scherp dat we in de sector niet altijd gezond werken. Zij wilde onderzoeken of een andere vorm van leiderschap daar iets aan kon veranderen. Toen ik dat in de vacature terugzag, vond ik het direct interessant.”
Dana vormde aanvankelijk een duo met Tessa Smeulers. Na Tessa’s vertrek koos Dana er bewust voor tijdelijk alleen verder te gaan. Ze wilde bij medewerkers, toezichthouders, financiers en andere betrokkenen ophalen hoe het model functioneerde en of er voldoende draagvlak was om het voort te zetten. Daarna kwam Josine Gilissen erbij.
Voor Josine was het duomodel juist een reden om te solliciteren. “Ik was eerder zakelijk leider bij verschillende gezelschappen en ervaarde die functie als te breed voor één persoon. Zeker in een compacte organisatie zonder aparte HR-afdeling komt er ontzettend veel op één plek terecht. Je hebt voortdurend het gevoel dat je iets laat liggen. Ik vond het leiden van een organisatie heel leuk, maar de functie was niet gezond ingericht. Bij Boulevard dacht ik: met z’n tweeën is dit misschien wél te doen.”
De overgang vroeg meer dan een taakverdeling op papier. “Het was best ingewikkeld om je plek te vinden naast iemand die er al zit,” zegt Josine. “Dana heeft mij veel ruimte gegeven om mijn eigen inbreng aan het model toe te voegen. Dat is essentieel als je werkelijk een gezamenlijke positie wil opbouwen.”
Bij Stichting De Theaterdagen ziet het model er opnieuw anders uit. Farnoosh Farnia en Tobias Kokkelmans leiden samen de stichting, maar zijn ieder primair verbonden aan een van de twee festivals: Farnoosh aan Amsterdam Fringe Festival en Tobias aan het Nederlands Theater Festival.
“We hebben allebei een eigen festival te leiden,” zegt Farnoosh. “We hoeven het niet over iedere artistieke keuze eens te zijn en we hoeven bij de invulling van onze festivals niet met één mond te spreken. De overlap zit vooral in bestuur, werkgeverschap, governance en de strategische koers van de stichting.”
Tobias: “We geven elkaar ruimte, maar bij besluiten op macroniveau trekken we samen op. Ook strategische keuzes voor NTF maak ik niet zonder Farnooshs perspectief. Daardoor is het geen model met twee losse wereldjes.”
De eenzaamheid aan de top verdwijnt niet vanzelf
Een belangrijk argument voor gedeeld leiderschap is dat de eindverantwoordelijkheid niet langer op één paar schouders rust. Tobias zag in eerdere organisaties hoe kwetsbaar een eenhoofdige leiding kan zijn. “Je moet veel beslissingen nemen. Maar hoe kom je dan tot een goed besluit? Ik vind het waardevol als een besluit al bevraagd wordt en vanuit verschillende invalshoeken bekeken is voordat het definitief wordt.”
Hij zag ook de beperkingen van de klassieke tweedeling tussen een artistiek en een zakelijk directeur. “Zakelijke directeuren kunnen inhoudelijk sterke ideeën hebben en artistiek directeuren kunnen scherpe financiële inzichten bieden. Toch zegt de structuur soms: daar ga jij niet over. Dan krijg je geen geïntegreerd gesprek, maar een onderhandeling tussen twee afgebakende domeinen.”
De vraag is wel of die eenzaamheid vooral in de cultuursector bestaat. Waarschijnlijk niet, maar dat is waar deze zes directeuren dit gesprek starten.. Veel culturele organisaties zijn klein, specialistische ondersteuning ontbreekt en inkomsten zijn tijdelijk of onzeker. Een directeur kan op één dag artistieke, financiële, juridische, personele en publieke afwegingen moeten maken, zonder op ieder terrein een expert naast zich te hebben.
“Wat er van onze sector wordt gevraagd, is niet altijd reëel,” zegt Lobke. “Ik heb bijvoorbeeld geen HR-specialist of jurist naast me aan wie ik direct kan vragen of een besluit juridisch houdbaar is. Soms moet je zelf uitzoeken wat kan en wat niet. Het helpt als je samen durft te kiezen voor gezamenlijke of elkaars besluiten. Dat gaat eenzaamheid tegen.”
Farnoosh herkent dat uit haar tijd als mede-oprichter en zakelijk leider van DEGASTEN. “Ik kwam vanuit de inhoud en was ineens ook verantwoordelijk voor alle financiën. Na lange gesprekken met het bestuur hebben we de organisatie omgevormd naar een driekoppige directie. Die verantwoordelijkheid kon en wilde ik niet alleen dragen.”
De onzekerheid van tijdelijke financiering versterkt die druk. “In onze sector weet je zelden zeker of een organisatie over tien jaar nog in dezelfde vorm bestaat. Toen ik alleen zakelijk leider was, voelde ik me soms vooral degene die ‘nee’ moest zeggen. Van de risico’s kon ik ’s nachts wakker liggen. Als je de verantwoordelijkheid deelt, verandert ook het gesprek met fondsen en beleidsmakers: zij zien scherper wat zij feitelijk van een organisatie vragen.”
Gedeeld leiderschap is daarmee niet alleen een methode om betere besluiten te nemen. Het kan ook een vorm van onderlinge zorg zijn. Lobke: “Omdat we ons werk met veel passie doen, gaan we gemakkelijk over onze grenzen. Een partner kan zeggen: nu is het tijd om pas op de plaats te maken.”
Macht delen betekent niet dat verantwoordelijkheid verdwijnt
Als de ambitie werkelijk is om machtsstructuren open te breken, waarom zou een festival dan überhaupt nog een directeur — of twee directeuren — nodig hebben? Waarom wordt het niet volledig collectief geleid?
Het is een noodzakelijke vraag. Gedeeld leiderschap kan immers meerstemmig ogen en tegelijkertijd de beslissingsmacht bij een kleine groep houden.
Volgens Tobias begint het antwoord bij de geschiedenis en de schaal van een organisatie. “Er bestaan festivals en kunstenaarsorganisaties met veel grotere collectieve leiderschapsvormen. Dat soort experimenten valt toe te juichen. Maar artistiek leiderschap, dagelijks bestuur en formele governance zijn niet hetzelfde. Je kunt op het ene niveau collectief werken en op het andere niveau een kleinere groep eindverantwoordelijk maken.”
Voor Stichting De Theaterdagen was het tweehoofdige bestuur een bewuste volgende stap vanuit een situatie met één directeur. “We wilden de macht niet langer vanzelfsprekend bij één persoon leggen, maar tegelijk moest intern en extern helder blijven wie aanspreekbaar is. Meerstemmigheid mag geen onduidelijkheid over verantwoordelijkheid opleveren.”
Die helderheid is voor alle gesprekspartners cruciaal. Een festival werkt maandenlang toe naar een korte, intensieve piek. Op beslissende momenten kan niet iedere keuze eindeloos open blijven. Begrotingen moeten sluiten, arbeidsrechtelijke beslissingen moeten worden genomen en bij een crisis moet duidelijk zijn wie handelt.
Josine heeft eerder in een collectieve structuur gewerkt en plaatst er een kanttekening bij. “We noemden onszelf een collectief, maar uiteindelijk hadden sommige mensen toch het laatste woord. En dat begrijp ik ook, dat dat gebeurt. Ik denk dan ook dat écht collectief werken en dus ook collectief besluiten nemen een moeilijke opgave is. Je moet heel precies benoemen wat je ermee bedoelt en waar de beslissingsmacht daadwerkelijk ligt.”
Farnoosh kent beide kanten. Binnen Mezrab werkt ze in een collectief, terwijl ze bij De Theaterdagen directeur-bestuurder is. “Mezrab functioneert al ruim twintig jaar zo collectief en onafhankelijk mogelijk. Maar wanneer het niet goed gaat, wordt ook zichtbaar hoe ingewikkeld het is om een eindbeslissing te nemen. Voor een festival, dat in korte tijd naar één piekmoment toewerkt, zou ik deze werkwijze niet zonder meer willen kopiëren.”
Daar komt bij dat niet iedere medewerker eindverantwoordelijkheid wil dragen. “Mensen moeten in hun kracht kunnen staan zonder automatisch ook over financiën, HR of governance te moeten beslissen,” zegt Farnoosh. “Het is niet per definitie eerlijk of inclusief om van iedereen dezelfde bestuurlijke verantwoordelijkheid te verwachten.”
Een meer egalitaire organisatie hoeft dus niet structuurloos te zijn. Meerstemmigheid kan worden ingebouwd in programmering, advies, personeelsbeleid en besluitvorming, terwijl de eindverantwoordelijkheid expliciet belegd blijft. “Er mag geen vaagheid bestaan,” benadrukt Tobias. “Dat ben je medewerkers, makers, financiers en publiek verplicht. Soms hoort bij leiderschap dat je de kop van Jut bent.”
Wie mag twijfelen — en wie moet zich steeds opnieuw bewijzen?
Leiderschap wordt niet in een neutrale ruimte beoordeeld. Gender, huidskleur, leeftijd, taal, regio en sociale positie beïnvloeden wie vanzelfsprekend gezag krijgt en wie zijn legitimiteit telkens opnieuw moet uitleggen.
Claudia en Lobke ervaren dat leiderschap altijd verbonden is met de omgeving waarin je werkt. Beeldvorming rond vrouwelijk leiderschap speelt daarin soms een rol, maar ook de verhouding tussen lokale verankering en landelijke netwerken. Claudia: “In Maastricht merk ik bijvoorbeeld dat mijn Limburgse achtergrond en het spreken van de taal soms meteen voor herkenning en verbinding zorgen. Voor Lobke werkt dat anders; zij brengt juist een ander perspectief en netwerk mee. Allebei merken we dat bepaalde beelden en verwachtingen over leiderschap hardnekkig kunnen zijn. Die verander je niet van de ene op de andere dag.”
Dana herkent die gelaagdheid als vrouw van kleur. Plezier in het werk helpt haar om weerstand te verdragen, maar dat maakt de machtsdynamiek niet minder reëel. “We moeten blijven benoemen wat er gebeurt, zolang dat nodig is.”
Gedeeld leiderschap kan in zulke situaties steun geven. Claudia en Lobke ervaren dat hun verschillende persoonlijkheden hen in staat stellen elkaar af te wisselen. De een kan naar voren stappen wanneer de ander dat op dat moment minder gemakkelijk kan. Josine noemt het vermogen om elkaar op te vangen en te ontlasten. Farnoosh zegt dat ze meer durft uit te spreken omdat ze weet dat Tobias naast haar staat.
Tobias ziet ook een verantwoordelijkheid voor leiders die vanuit dominante posities opereren. “Ik zou mannen aanraden het leiderschap te delen met iemand die niet op hen lijkt. Het is niet Farnooshs taak om mij voortdurend op mijn blinde vlekken te wijzen, maar wanneer zij dat doet, helpt het mij om te blijven leren. Ook mannen hebben een rol in het doorbreken van patriarchale patronen.”
Dat verschil naast je is geen garantie tegen blinde vlekken. Twee mensen kunnen immers dezelfde opleiding, netwerken en overtuigingen delen. De waarde zit niet uitsluitend in het getal twee, maar in de bereidheid om actief perspectieven op te zoeken die niet vanzelf aan de bestuurstafel verschijnen. De Raad van Toezicht, het team, externe deskundigen, makers en gemeenschappen blijven daarom noodzakelijke checks-and-balances.
De geldvraag: twee directeuren of twee banen?
Een van de eerste vragen die Farnoosh vanuit de sector krijgt, is: hoe betalen jullie dit? Gaat er door het duomodel niet meer geld naar de directie en minder naar makers?
“Dat is een legitieme vraag,” zegt ze. “Toen ik directeur-bestuurder werd en meer ging verdienen, heb ik daar wakker van gelegen. Ik dacht: dat geld moet naar de makers van Fringe. Maar het gesprek moet ook gaan over het aantal uren dat de functie werkelijk vraagt. Als iemand fulltime werkt en structureel veel meer uren maakt, moeten we dan die ongezonde situatie handhaven of het werk eerlijker verdelen?”
Josine formuleert het scherper: “We moeten durven zeggen dat directeurschap in veel culturele organisaties méér dan één baan omvat. Twee mensen aanstellen is dan nietautomatisch een verdubbeling van de directie, maar mogelijk een normalisering van werk dat al die tijd door één persoon werd opgevangen.”
Die discussie raakt aan een breder probleem dat ook buiten de kunsten herkenbaar is: organisaties bouwen hun ambities vaak op onzichtbaar overwerk. De begroting klopt alleen zolang medewerkers, leidinggevenden en makers structureel meer leveren dan waarvoor zij worden betaald.
“De eerlijkheid past eigenlijk niet in onze begroting,” zegt Lobke. “Als we alle ambities rond samenwerking, reflectie en meerstemmigheid werkelijk willen inbedden, zouden we medewerkers meer contracturen moeten geven. Claudia en ik werken op papier drieënhalve tot vier dagen, maar in werkelijkheid is dat vaak anders. Bij iedere begroting denk je: wat blijft er over voor de makers? Maar je moet erkennen dat je zelf ook onderdeel bent van een gezonde organisatie.”
Dana ziet het als een vorm van volwassenwording. Andere sectoren zijn soms minder terughoudend om leiding, ondersteuning en ontwikkeling als noodzakelijke voorwaarden te begroten. De culturele sector voelt sneller schaamte zodra geld niet rechtstreeks naar het artistieke product gaat. Maar zonder een duurzame organisatie heeft ook de maker uiteindelijk niets aan de instelling.
Farnoosh benoemt dat ambities voorbij kunnen gaan aan wat er redelijkerwijs binnen de kaders van leiderschap past. “Wij zijn zelf ook heel goed in steeds maar nieuwe en grotere artistieke plannen maken. Dan is het waardevol als Tobias vraagt: past dit nog bij wat je wilt doen? Heb je ruimte om vakantie te nemen?”
Die onderlinge begrenzing werkt door naar het hele team. Als een directeur te veel plannen maakt, komt dat werk immers terecht bij producenten, marketeers en andere collega’s. Gedeeld leiderschap kan zo een praktische rem worden op de permanente groeireflex: niet alles wat waardevol is, hoeft nu ook te gebeuren.
Van twee stemmen aan de top naar meer stemmen in de organisatie
Een duo aan de top maakt een organisatie nog niet automatisch meerstemmig. De wezenlijke vraag is hoe het model doorwerkt in programmering, personeelsbeleid en de dagelijkse besluitvorming.
Bij Boulevard ontstond gelijktijdig met het duomodel de wens vanuit het team om democratischer en minder hiërarchisch te werken. Daarover werden gezamenlijke sessies georganiseerd. Inmiddels blijkt dat sommige medewerkers juist opnieuw behoefte hebben aan richting en aan een directie die knopen doorhakt.
“Dat is soms zoeken”, zegt Dana. “We wilden af van een sterk hiërarchisch model, maar bij besluiteloosheid wordt nu toch weer naar ons gekeken. Daarom ontwikkelen we de structuur gefaseerd. Niet iedereen heeft dezelfde behoefte aan autonomie of aan overleg.”
Josine ziet dat de festivalpraktijk intensieve afstemming noodzakelijk maakt. Alle afdelingen zijn sterk afhankelijk van elkaar en werken toe naar hetzelfde moment. Het is een zoektocht welke overlegstuctuur daarbij past. Gelijkwaardigheid betekent niet dat iedereen dezelfde rol heeft.”
Meerstemmigheid kan ook betekenen dat bepaalde onderwerpen niet automatisch belanden bij degene wiens identiteit ermee wordt geassocieerd. Dana noemt het Boulevard-onderzoek Breed Kijken, over zorgvuldiger samenwerken met lokale gemeenschappen met wortels in Indonesië, de Molukken, Suriname en het Caribisch deel van het Koninkrijk. Waar zulke dossiers eerder vaak bij haar terechtkwamen, leidde Josine het project in haar eerste jaar.
“Ik kon instappen wanneer dat waardevol was en er ook weer uit,” zegt Dana. “Dat gaf ruimte en veerkracht.”
Farnoosh herkent hoe belastend het tegenovergestelde kan zijn. “Wanneer ieder onderwerp over een andere kleur, taal of discipline automatisch op jouw bord belandt omdat je ergens geboren bent of een bepaalde taal spreekt, is de organisatie niet werkelijk meerstemmig. Zodra jij vertrekt, verdwijnt ook die kennis. Verantwoordelijkheid moet breder worden gedragen.”
Bij De Theaterdagen krijgt die bredere betrokkenheid onder meer vorm in een omgangsvormenprotocol dat samen met medewerkers wordt herzien. Daarnaast koppelt een buddysysteem collega’s van NTF en Fringe die normaal weinig met elkaar samenwerken. Zij krijgen tijd en een klein budget om elkaar gedurende het seizoen met elkaar in te checken.”
“Juist tijdens de festivals werkt dat goed,” vertelt Farnoosh. “Je kunt even praten met iemand die niets met jouw concrete taak te maken heeft. Soms is het advies daarna: ga naar Tobias of Farnoosh. Vaak is het gesprek zelf al genoeg. Mensen gaan anders met elkaar meedenken en kunnen zich meer om elkaar te bekommeren.”
De Nederlandse Dansdagen bevindt zich weer in een andere fase – het is een vrij nieuw onderwerp voor de organisatie. Daarom wordt er met medewerkers en externe begeleiders onderzocht wat meerstemmigheid in de vernieuwde visie in de eigen context voor de organisatie betekent en welke waarden daar bijhoren . Dat vertraagt processen soms, erkent Lobke. “Af en toe moet je – binnen een festivaldynamiek – als directie het gaspedaal toch indrukken. De balans tussen ruimte geven, draagvlak creeren en richting bepalen blijft ingewikkeld, maar is in beweging.”
Vertrouwen is geen gevoel alleen, maar een werkwijze
Alle modellen in het gesprek rusten uiteindelijk op vertrouwen. Dat hoeft niet voort te komen uit een jarenlange samenwerking. Tobias en Farnoosh kenden elkaar helemaal niet toen ze aan hun gezamenlijke opdracht begonnen. Vertrouwen kan ook een houding zijn: bereid zijn kennis te delen, onzekerheid toe te laten en de ander daadwerkelijk invloed te geven.
“Willen leren van elkaar is een essentieel onderdeel van meerstemmigheid,” zegt Josine. “En het helpt als de organisatie ziet dat de directie dat leren zelf ook laat zien.”
Vertrouwen vraagt tegelijk om onderhoud en structuur: vaste incheckmomenten, expliciete mandaten, ruimte voor conflict en afspraken over wat er gebeurt wanneer een van de twee vertrekt. Bij De Theaterdagen is statutair vastgelegd dat het tweehoofdige model kan blijven bestaan, ook als Tobias of Farnoosh stopt. Bij andere duo’s ligt opvolging nog open. Kan één directeur blijven en een nieuw partnerschap aangaan? Moet een duo samen vertrekken? En hoe voorkom je dat de zittende persoon automatisch de norm bepaalt voor de nieuwkomer?
Er is geen universeel antwoord. Wel zijn de gesprekspartners het erover eens dat opvolging niet pas besproken moet worden wanneer iemand zijn vertrek aankondigt. Ook ruimte maken hoort bij leiderschap.
Niet makkelijker, wel beter gefundeerd
Gedeeld leiderschap is geen snelle oplossing voor werkdruk, ongelijkheid of vastgeroeste machtsverhoudingen. Soms maakt het besluitvorming juist trager. Het vraagt extra afstemming, openheid over conflict en de bereidheid om eigen overtuigingen te laten veranderen. Bovendien kan ook een duo zich afsluiten voor andere perspectieven.
“Het is hard werken om meerstemmigheid werkelijk toe te laten,” zegt Josine. “Je moet je durven openen en kwetsbaar durven zijn.”
Voor Tobias zit de opbrengst in het woord ‘fundament’. “Besluiten worden beter gefundeerd wanneer je actief zoekt naar perspectieven die je niet vanzelf krijgt aangereikt. Meerstemmigheid is niet het gesprek tussen twee vaste polen. De werkelijkheid is multipolair; je zult nooit alles weten. Maar juist het zoeken naar fundamenteel andere perspectieven stelt keuzes op scherp.
Daarmee reikt het gesprek verder dan de podiumkunsten. Ook in het onderwijs, de zorg, de overheid, maatschappelijke organisaties en het bedrijfsleven belanden complexe verantwoordelijkheden vaak bij één leider, terwijl de vraagstukken meerdere soorten kennis en ervaring vereisen. De les van deze festivaldirecteuren is niet dat iedere organisatie morgen twee directeuren moet benoemen. Wel dat iedere organisatie zich kan afvragen:
- Waar ligt de macht werkelijk, en is dat ook zichtbaar?
- Welke verantwoordelijkheid rust nu impliciet op één persoon?
- Is er ruimte om te twijfelen en vanuit daar een meer weloverwogen keuze te maken?
- Welke perspectieven ontbreken wanneer besluiten worden genomen?
- Hoe wordt de verantwoordelijkheid over besluiten verdeeld?
- En past de opdracht die we formuleren binnen de tijd, middelen en mensen die beschikbaar zijn?
Gedeeld leiderschap begint dus niet bij het getal twee. Het begint bij de keuze om macht niet als persoonlijk bezit te behandelen, tegenspraak te organiseren en verantwoordelijkheid helder te verdelen. Het resultaat is niet noodzakelijk eenvoudiger of sneller. Maar, zoals Tobias het samenvat: “Het is niet per se makkelijker, wel beter gefundeerd.”
