2週間で動き出した部署が教えてくれた、権限委譲のリアル
こんばんは！
今日は最近なんか上手く行きすぎて怖いと思ったテーマについて書いていきたいと思います。
このテーマにちょっと近しいかな
権限委譲って、信頼の手渡しだと思う。
最近、まったく関わったことのない部署の改善活動に入らせてもらった。
その部署の業務内容、正直言ってゼロからのスタート。知識は皆無。
でも、外から見て「なんでここ、ずっとこのままなんだろう」と思っていた部分が、2週間足らずで少しずつ動き始めた。
もちろん、私一人の力じゃない。けれど、「動き始めた」ことが何よりの変化。
実は、これまでも似たような経験がある。
「数年放置されてた課題が、あっさり解決した」と他部署の人から言われたこともある。
ここで改めて思うのは、「適切な権限委譲って、組織を動かすスイッチになる」ということ。
リスクが低いなら、まずやってみる。
ここでいう「リスクが低い」は、組織や事業への影響が小さいこと。
誰かの感情が傷つくかどうか、ではない。
「やってみてダメならやめればいいよね？」という前提で進めるなら、
最初に“やめる判断基準”を合意しておくことも大事。
境界線をはっきりさせることで、お互いに安心して走れる。
外から来た人だからこそできることもある。
部外者の良さって、しがらみがないところ。
たとえば、「それってルールに書いてありましたっけ？」と
シンプルに聞ける立場にいる。
書いてないなら、ちゃんと明文化すればいいし、
「いや、まぁ、なんとなく…」なら、
チャレンジする自由がまだあるってこと。
責任？
あれば全然、私の名前出してもらって構いません。
「外から来た人なんで」って逃げ道に見えるかもしれないけど、
実は「変化を起こすクッション」でもある。
うまくいった背景には、土壌があった。
今回うまくいったのは、チーム側にも要因があった。
「こうしたい」がすでに見えていた
お互いのコミュニケーションスタイルが合っていた
上司が「任せる」覚悟を持っていた
意思決定が早かった
正直、知見なんてなくてもなんとかなったのは、
「この人たちなら、任せても大丈夫」という安心感があったから。
むしろ、「その視点はなかったから相談したい」と
思ってもらえる状態だった。
権限委譲は、信頼の取引。
気をつけたいのは、信頼貯金がない状態でいきなり権限委譲してしまうこと。
これは悪手。
いくらスキルがあっても、周囲の人が「この人に任せて平気かな…」と
不安に思ってるなら、組織は硬直する。
トップダウンで無理やり通すこともできるけど、
それは一時的な力でしかない。
「不安です」って言える関係が、一番強い。
今回のチームは、不安もちゃんと口に出せる雰囲気があった。
だからこそ、
「ここまではやってみよう」
「うまくいかなかったら、一緒に判断しよう」
といった柔軟な対話ができた。
この判断のプロセスを共有できることが、次の施策の精度を高めてくれる。
上司がボトルネックになり始めたら、権限委譲のサイン。
人はつい、「自分が全部やった方が早い」と思ってしまう。
でも、それが組織の成長を止めてしまうこともある。
もし、自分が意思決定のボトルネックになっていると感じたら、
それはチームを育てるチャンスだと思う。
適切に任せて、対話して、また任せて。
その繰り返しが、強いチームをつくる。
小さな参考文献や補足（エビデンス）
「心理的安全性（Psychological Safety）」という概念は、
Googleのプロジェクトアリストテレスでチームの成功要因として
特に重要とされた要素の一つ。ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・エドモンドソン教授の研究でも、
チームの失敗を共有できる環境が、組織の改善と学習に不可欠とされている。また、マッキンゼーの「The State of Organizations 2023」でも、
権限移譲（empowerment）は、変化対応力の高い組織の共通項として挙げられている。
「任せる」って、ただ手を放すことじゃない。
信頼して、一緒に考えて、一緒に責任を持つこと。
そして、
「あなたなら任せられる」と思ってもらえる状態を、
日々の関係性の中で作っていくことが、
いちばん地味で、でも最も効く変革なんじゃないかと思う。
