「稼ぐ力」強化戦略×経営OS(12日目) ── 10億宣言。中小企業にとって10億は、一つの事業を確立しきった到達点であり、次の成長への入口でもある
０．はじめに
11日目は、中小企業の現実を見ました。社長の目はまだ届くが、その分だけ社長一人に依存している。OSの衝突は社長の頭の中で起こり、資源が乏しく一つの失敗が即、存続に関わる。だからこそ、中小企業の経営は資源を集中させることに尽きる。今日は、その中小企業が、売上10億円を視野に入れる時の采配を見ていきます。本シリーズで10億宣言と呼ぶ世界です。
最初に、この10億宣言という言葉について、触れておきます。これは、国が2026年度の創設に向けて検討している、仮称の支援スキームの名前です。
先行する100億宣言が売上10億円から100億円未満の中小企業を対象にするのに対し、10億宣言は、その下の層、売上1億円から10億円未満の成長志向の中小企業を対象にすると見られています。より多くの中小企業を成長軌道に乗せて、地域経済の奥深くまで成長を行き渡らせることが、狙いとされています。
特徴的なのは、この10億宣言が、地域金融機関などの伴走支援を前提に設計されている、と見られる点です。経営者が、売上10億円の突破や高収益化を目指すビジョンを宣言し、それを金融や専門家の支援とともに進める。
本シリーズが一貫してお伝えしてきた中小企業には外部の視点が要るという考え方と、国の施策の設計が図らずも重なっています。なお、この10億宣言は、現時点ではまだ検討段階の仮称であり、内容は今後変わる可能性があります。活用を検討する時は、その時点の最新の情報を確認してください。
今日は、この国の施策の方向性を出発点にしつつ、それを本シリーズの経営OSの観点からどう捉え直すかを、考えていきます。実務面は姉妹編のブログをご覧ください。
１．10億の世界で、見える景色
まず、中小企業が売上10億円に到達すると何が得られるのか。その景色から見ていきます。
10億円という規模は、中小企業にとって一つの確立を意味します。つまり、1億円、3億円の段階では、まだ事業が軌道に乗りきっていない不安定さが、残ります。一つの取引先を失えば、一人の主力社員が抜ければ経営が、たちまち揺らぐ。しかし10億円に届く頃には、多くの場合、一つの事業が、安定して稼ぎ続ける形に仕上がっています。特定の顧客や特定の個人に頼りきらなくても、事業が回る。これは、創業から続いてきた、不安定さからの卒業を意味します。
経営者個人にとっても、見える景色が変わります。1億円の壁を越えた時に手にした、眠れる夜。その安定が、より確かなものになります。資金繰りに毎月追われる日々から、抜け出せる。会社にある程度の蓄えができ、多少の波には耐えられる体力がつく。社長が、目の前の資金の心配から解放され、少し先の会社の将来を考える余裕を、持てるようになります。
そして、10億円は選べる自由の入口でもあります。一つの事業を確立しきると、そこで生まれた利益と信用と人材が次の一手のための元手になります。11日目でお伝えしたとおり、複数の事業を本格的に展開する体力が、大きく言えば、この規模から、生まれてきます。
今の事業をさらに深めるのか。二つ目の柱を育てるのか。会社を、良い形で次の世代へ渡すのか、あるいはより大きな成長を目指すのか。10億円に到達した社長の前には、こうした選択肢が、開けてきます。10億円とは中小企業が、ようやく攻めの選択肢を本格的に手にする規模なのです。
取引の相手も、変わってきます。1億円規模の会社と、10億円規模の会社とでは、金融機関の見る目も、取引先の信頼も、変わります。これまで相手にされなかった規模の取引に、参加できるようになる。採用の場面でも、一定の規模と安定があることが、人を引き寄せる材料になります。
6日目でお伝えした通り、良い人材は採りにくい時代ですが、10億円という規模は、その採用の難しさをいくらか和らげます。事業の確立は、それ自体が信用と人材を呼び込む好循環の起点になるのです。これらはすべて、一つの事業を中途半端でなく、確立しきったからこそ手に入るものです。
２．ただし、10億を目指す中小企業が、陥る罠
これだけの景色が待っているなら、目指す価値はあります。しかし、10億円への道のりにも、中小企業ならではの、固有の罠があります。
最も多い罠は、資源が乏しいのに、手を広げてしまうことです。少し業績が良くなると、社長はあれもこれもと、新しいことに手を出したくなります。新しい商品、新しい地域、新しい客層。
しかし、11日目でお伝えした通り、中小企業の資源は限られています。その乏しい資源を、複数のことに分散させれば、どれも中途半端に終わります。本来なら一点に集中すれば突破できたはずの力が薄く広がり、どこにも突き抜けた強みをつくれない。10億円の手前で足踏みしてしまう中小企業の多くは、この資源の分散にはまっています。
二つ目の罠は、一点突破すべき時に、総花的になってしまうことです。中小企業の最大の武器は、一点に集中して、大手が手を出せない領域で、誰にも負けない強みをつくることでした。しかし、目先の売上を追ううちにいつのまにか、あれもこれもと、手がけるようになる。気がつけば、特徴のない、なんでも屋になっている。これでは、価格でしか、勝負できなくなります。10億円に近づくほど、自社の一点は何かを改めて問い直す必要があります。
三つ目の罠は、社長依存のままで、規模だけを追うことです。11日目で見た通り、中小企業は社長一人に依存しています。その構造のまま、売上だけを10億円に近づけると、社長一人が抱える負荷が限界を超えます。判断が追いつかなくなり、ミスが増え、現場が滞る。売上は伸びているのに社長は疲弊し、会社は、社長というボトルネックで、頭打ちになります。これは10日目で見た中堅企業の急成長の罠の中小企業版です。器を整えないまま数字だけを追えば、規模の大小を問わず、会社は壊れます。
具体的に思い浮かべてみてください。受注が増え、社員も増えた。しかし、相変わらず、見積もりも重要な交渉も最終判断もすべて社長が握っている。社員は増えたのに、社長の仕事は、減るどころか増える一方です。
社長の判断を待つ案件が、机に積み上がる。社長が出張で不在の日は、現場が止まる。これは、売上が大きくなったがゆえに、かえって、社長依存の弊害が、深刻化した姿です。規模が小さいうちは、社長が全部見られたから、問題にならなかった。
しかし、規模が大きくなると、その同じやり方が、限界を露呈する。11日目でお伝えした、前の段階の成功体験が次の障害になる、という壁が、ここでも顔を出すのです。
３．だから、数字でなく、器を先につくる
これらの罠を避ける道は、10日目の100億宣言と同じです。数字を追うのではなく、器を先につくる。
中小企業にとっての器とは、二つのものです。
一つは、確立された一つの強みです。誰に、どんな価値を届けて稼ぐのか。その一点を明確に定め、そこに資源を集中し、揺るがない強みに育てる。
これが、中小企業の器の、土台です。
もう一つは、それを支える単層の統合OSです。11日目でお伝えした通り、中小企業の統合OSは、社長と少数の幹部で回す、単層のものです。社長の頭の中にある判断の軸を、少しずつ仕組みと共有された基準に変えていく。
この二つ、つまり確立された一つの強みと、それを回す単層の統合OSが、10億円を支える器になります。
ここで大切なのは、再現性です。10億円を安定して稼ぎ続けるにはたまたま良い注文が来た、たまたま良い人がいたでは足りません。誰が担当しても、いつであっても、一定の価値を生み出し続けられる。その再現性が、必要になります。
11日目で見た、社長個人への属人化を少しずつ仕組みに移していく作業は、この再現性をつくる作業でもあります。社長一人の腕にだけ頼った10億円は、もろい。仕組みで支えられた10億円は、強い。同じ10億円でも、その中身の確かさがまるで違うのです。
数字は、結果にすぎません。10億円という数字を、直接、追いかけるのではない。確立された一つの強みと、それを支える単層の統合OS。この器を、先につくる。その結果として、10億円という数字が、後からついてくる。この順序こそが、10億宣言の、本当の中身です。
ここで、中小企業の単層の統合OSが、具体的にどういうものかを補っておきます。中堅企業のように、部門ごとの統合OSを置き、その上に全社の統合OSを重ねる、という階層構造は、中小企業には要りません。
社長が、7つのOS、すなわち原価OS・現金OS・人OS・AIOS・ルールOS・環境OS・連鎖OSの各OSを、自分の頭の中で見渡し、少数の幹部とその判断を分かち合う。これが、単層の統合OSです。
大切なのは、それを社長の頭の中だけに留めず、月に一度でも、幹部と数字を見て、判断の理由を言葉にして共有する場を持つことです。社長が、なぜこの価格にするのか、なぜこの投資を見送るのか。その理由を、幹部が理解していれば、社長が不在でも同じ判断軸で現場が動けます。これが、単層の統合OSが、回り始めた状態です。立派な仕組みは要りません。社長の判断軸を、少数の人と、共有していく。その地道な営みが、10億円を支える器に、育っていきます。
４．場当たりでは作れない ── 一枚の経営計画書から逆算する
そして、この器も、日々の場当たりの判断を積み重ねていれば、自然に出来上がるというものではありません。
11日目で見た通り、中小企業では、価格・人・お金・取引といった判断が、すべて社長一人の頭の中で同時に起こります。その渦中で、目の前の対応に追われていると、器を計画的に作るという発想そのものが、生まれにくい。気がつけば、毎日の判断に流され、一年が過ぎている。だから、中小企業も中堅企業と同じように、ゴール像を先に定め、そこから逆算して器をつくる必要があります。
ただし、中小企業の場合、中堅企業のような重厚な経営計画書は必要ありません。部門ごとの計画を束ねる分厚い文書は、この規模には過剰な内容すぎます。中小企業に必要なのは、社長が描く、一枚の設計図です。3年後、5年後に自社は誰に何を届けて、どのくらいの規模になっているのか。そのために、今の事業をどう深めるのか。一点の強みを、どう育てるのか。社長への依存を、どこから解いていくのか。これらを、一枚の紙に描き出す。それが中小企業の経営計画書です。
ここで、10日目でもお伝えした、大切な区別があります。この経営計画書は、補助金をとるための事業計画書でも、投資を通すための投資計画書でもありません。それらは、特定の目的のための書類です。一方で、経営計画書は、自社がどこを目指すのかという、経営そのものの設計図です。10億宣言の支援を受けるために、何らかの計画書を出す場面も、出てくるかもしれません。しかし、その時も、経営計画書という観点から出発したかどうかで、中身の質は、まるで変わります。制度のために計画を書くのではなく、自社の経営のために描いた計画が、結果として、制度の要件も満たす。この順序を、取り違えないことが大切です。
そして、一枚の設計図には、もう一つの効用があります。社長の頭の中だけにある構想を、紙に書き出すことで、それを幹部と共有できるようになる、という点です。11日目でお伝えしたとおり、中小企業の弱点はすべてが社長の頭の中にあり、検証されないことでした。ゴール像を一枚に書き出せば、それを、少数の幹部と囲んで、議論できます。この方向で本当に良いのか。抜けている視点はないか。社長の構想が、初めて他者の目に、さらされる。
一枚の設計図は、計画であると同時に、社長の頭の中を外に出し、検証可能にするための、最初のツールでもあるのです。立派な文書である必要はありません。手書きの一枚でも構いません。大切なのは、頭の中から、外に出すことです。
５．10億に向けて、どこで采配するか
器を、計画から逆算してつくる。その過程で、中小企業の社長はいくつかのトレードオフを、采配することになります。10日目はで、中堅企業の四つのトレードオフを見ました。中小企業にも、もちろん似たようなトレードオフがあります。ただし、その采配の場所が、中堅企業とは違います。
第一に、集中と分散のトレードオフです。一点に集中すれば突き抜けた強みができる反面、その一点がこけた時のリスクも抱えます。かといって、分散すれば、リスクは下がるが、強みも薄まる。中小企業の采配は原則として、集中に大きく振ります。資源が乏しいからこそ薄く広げるのではなく、一点を、まず突き抜けさせる。二つ目の柱を考えるのは、一つ目を確立しきってからです。
第二に、今の事業と、次の柱のトレードオフです。10億円が見えてくると、二つ目の柱を、いつ育て始めるかが、問われます。早すぎれば、一つ目が固まる前に、資源が分散します。遅すぎれば、次の成長の機会を、逃します。11日目でお伝えした段階論が、ここで効きます。5億円から7億円の段階で、一つ目を土台にしながら、徐々に二つ目を育て始める。この見極めが、采配の勘どころです。
第三に、社長の馬力と、仕組み化のトレードオフです。中小企業は、社長の馬力でここまで来ました。その馬力は、強力な武器です。しかし、馬力だけに頼り続ければ、社長が限界に達した時に、会社も頭打ちになります。
だから馬力で走りながら、同時に、その馬力を、少しずつ仕組みに置き換えていく。今すぐ全部を仕組み化する必要はありません。しかし、馬力で押し切れるうちに、次の仕組みを、仕込んでおく。この二つの、時間の配分が、采配になります。
第四に、攻めと、現金のトレードオフです。10億円を目指す過程では、設備や人への先行投資が必要になる場面が出てきます。しかし、11日目でお伝えしたとおり、中小企業にとって現金は命綱であり、一つの投資の失敗が即、存続に関わります。だから、攻めの投資をする時も、最悪の場合に、現金が尽きないかを、必ず確かめる。
5日目で見た現金OSの規律が、ここでも効きます。攻めると守るは対立するものではありません。守りの数字をはっきり握っているからこそ、安心して攻められる。この、攻めと守りの同時の采配が、成長期の中小企業には求められます。
これらのトレードオフは、中堅企業のように部門間で衝突するものではありません。すべて、社長一人の頭の中で、起こります。だからこそ、社長が、これらの判断の軸を、明確に持っているかどうかが、決定的になります。
そして、その軸が思い込みに陥っていないかを、社長一人で確かめるのは、難しい。ここに、後で述べる、外部の視点の意味があります。
６．中堅企業の100億宣言とは、何が違うのか
ここで、10日目の100億宣言と、対比しておきます。10億宣言と100億宣言は、同じ成長の宣言でも、その中身が、大きく異なります。
最大の違いは、到達の仕方です。100億円を目指す中堅企業は組織と仕組みで、つまり統合OSの階層化と、育てた経営人材によって、到達します。社長一人では、到達できない規模です。
一方、10億円を目指す中小企業は、まだ社長と少数の幹部で到達しうる規模です。統合OSを、何層にも分ける必要はなく、社長の目が、まだ全体に届く範囲で、勝負できます。
采配の重心も、逆を向きます。100億宣言の中堅企業の最大の課題は、いかに社長依存から脱し、仕組みと人に、委ねるかでした。10億宣言の中小企業の最大の課題は、いかに資源を、一点に集中させるかです。
中堅は、広がった複雑さを、束ねる経営。中小は、乏しい資源を集中させる経営。トレードオフが起こる場所も、中堅は部門間、中小は社長の頭の中、と違います。同じ統合OSという考え方を使っても、その効かせ方は、規模によってこれだけ変わるのです。11日目から繰り返しているこの対比を、頭に置いておいてください。
この違いは、社長の役割の違いにも表れます。100億を目指す、中堅企業の社長は自分が現場の采配から退き、育てた部門長に任せ、自分は全社の方向と、部門間の配分に専念します。いわば、社長が一歩引くことが求められまるのです。一方、10億を目指す中小企業の社長は、まだ、自ら最前線に立ちます。一点に集中する、その的を自分の目で定め、自分の判断で、資源を投じる。社長が、一歩引くのではなく、むしろ、的を絞って前に出る。
この、社長の立ち位置の違いも、規模による経営の違いを物語っています。どちらが上、ということではありません。規模に応じて、社長に求められる動き方が、変わるということです。
7.10億は、確立であり、入口でもある ── 社長個人の選択肢
最後に、この10億円という規模が、社長個人にとって、何を意味するかを、考えます。そして、ここに10億宣言の最も大切な点があります。
10億円は、二重の意味を持ちます。一つは、中小企業としての、一つの完成形であるということです。一つの事業を確立しきり、安定して稼ぎ、社長が眠れる夜を得る。ここで、無理に上を目指さず、この規模で質を高め続けるという選択も、立派な経営です。10億円で確かな強みと、ゆとりのある経営を実現し、社員を大切にし、地域に根を張る。それは、それ自体が、一つの到達点です。すべての中小企業が、その先の、100億円を目指す必要はありません。
もう一つは、10億円が次の成長への、入口でもあるということです。10億円で複数の事業を持てる体力と社長依存を解いた仕組みを備えれば、その先、中堅企業・100億円への道が開けます。10日目で見た、複数の事業が互いを支え合う、あの厚みのある構造の、土台が、ここで築かれます。10億円は、中堅への、基礎段階でもあるのです。
この二重性は、10億円を目指す過程の進め方にも、影響します。もし、10億円を一つの完成形と考えるなら一つの事業をとことん深め、磨き上げることに集中すればよい。
もし、その先を見据えるなら、10億円に近づく過程で二つ目の柱の芽や社長依存を解く仕組みを、意識して育てておく必要があります。
同じ10億円を目指すのでも、その先をどう考えるかで、今、何に手をつけるかが、変わってくる。だからこそ、4で述べた一枚の設計図に、自社は10億円の先をどう考えるのかを書き込んでおく意味があります。10億円はゴールにもなり、通過点にもなる。その選択を、意識的に行うことが、大切です。
つまり、10億円に到達した社長は、二つの道の、どちらも選べる立場に立ちます。ここで質を極める道も、さらに上を目指す道も、どちらも選べる。そして、ここでも、本シリーズの縦串は、変わりません。大切なのは、10億円という数字そのものではなく、その規模に見合った器を持つことで、社長が、選べる立場に立つことです。器のない10億円は、社長を縛りつけます。器のある10億円は、社長に自由と選択肢をもたらします。
そして、この器づくりを社長一人で進めるのは簡単ではありません。11日目でお伝えしたとおり、中小企業には、社長の判断を社内で検証する仕組みが乏しいからです。社長の頭の中にある軸が、ぶれていないか。思い込みに、陥っていないか。それを、利害のない外部の視点から確かめる。
興味深いことに、国の10億宣言も、地域金融機関などの伴走支援を前提にしています。本気で10億円を目指すなら、外部の視点を経営に組み込む。それは、国の施策の設計とも、本シリーズの考え方とも重なる道です。
私はこれまで12年にわたり、1,000社を超える中小企業の現場に立ち会ってきました。その経験から、はっきりと言えることがあります。10億円という規模を、社長がたった一人で器を整えながら越えていくのは極めて難しい。
多くの社長が馬力で売上を伸ばし、器が追いつかないところで足踏みをしてしまいます。それは、能力の問題ではありません。一人で全ての判断を抱えながら、その判断を検証する相手を持たない、という構造の問題です。
私は、この、地味で、すぐには成果の見えにくい伴走こそ、中小企業の経営に本当に効くものだと考えて、仕事をしてきました。ここでいう伴走とは、社長の代わりに決めることではありません。社長一人では持ちにくい、もう一つの視点を、経営に組み込むことです。
本シリーズの個別相談は、原則として設立3年以上・従業員10名以上を目安にしています。ただし、現金OS・原価OSが動いている、成長志向の小規模事業者については、従業員5人前後から相談をお受けします。伴走型支援を希望される場合には、ぜひ、お問合せフォームよりご相談ください。
社長の頭の中にあるものを、少しずつ外に出し、仕組みに変えていく。その作業を、外部の視点とともに進める意味は、小さくありません。
明日は、規模別の最後、小規模事業者を見ていきます。さらに小さな規模で、限られた資源を、どう生かし、どう稼ぐ力を高めるか。そして、1億円という最初の壁をどう越えるか。これまで見てきた経営OSの考え方が、最も小さな規模で、どう効くのかを、考えていきます。
