Palantir全史：「世界を見る石」は、民主主義を守るのか。ピーター・ティールとアレックス・カープがつくった国家と企業のOS
Palantirという会社は、説明しようとすると、いつも何かがこぼれ落ちます。
AI企業と呼べば、創業から20年以上にわたる歴史が抜け落ちる。
データ分析会社と呼べば、同社のソフトウェアが現場の意思決定と実行まで担っていることが伝わらない。
防衛企業と呼べば、製造、医療、エネルギー、保険、物流など、民間企業での利用が見えなくなる。
そして、「監視企業」とだけ呼べば、Palantirがプライバシー保護を製品設計に組み込もうとしてきた努力を見落とします。逆に、「民主主義を守る会社」という自己像だけを信じれば、その技術が移民の追跡や軍事作戦にも使われる重さを見失います。
Palantirは、単純な善悪では捉えにくい会社です。
社名は、J.R.R.トールキンの物語に登場する「パランティーア」に由来します。遠く離れた場所を見ることができる、黒い水晶球のような石です。
ただし、その石が見せるのは世界のすべてではありません。映像そのものが嘘でなくても、誰が、どの場面を、どの文脈で見るかによって、受け取る意味は変わります。強大な力を持つ者が使えば、見る者自身が操られる危険さえある。
これほどPalantirという会社にふさわしい名前はありません。
大量の情報を統合し、世界を見えるようにする。しかし、見えることと、正しく理解することは同じではない。理解することと、正しく行動することも同じではない。
この記事では、2003年の創業から2026年までの歴史をたどりながら、5人の創業者、Gotham、Foundry、Apollo、AIP、そして「Ontology」という中核思想を解説します。
同時に、Palantirが掲げる西側民主主義の防衛、シリコンバレーへの批判、ICEや戦争利用をめぐる論争、創業者が支配力を保つ株式設計まで考えます。
これは、一社の成功物語というより、AI時代における「企業、国家、民主主義の関係」を考えるための物語です。
※本稿は2026年7月17日時点の公表情報をもとにした企業史・経営思想の考察です。機密情報に関する未確認の逸話は事実として扱っていません。投資推奨を目的としたものでもありません。
この記事の要点
先に結論をまとめます。
Palantirは、9.11後の米国で「テロを防ぎながら、市民の自由も守る」ためのソフトウェアをつくるという矛盾から生まれた
創業者は一人ではない。思想と資本のピーター・ティール、哲学と経営のアレックス・カープ、技術のスティーブン・コーエンを中心に、ジョー・ロンズデールとネイサン・ゲッティングスが初期製品を形にした
本当の強みはAIモデルそのものではなく、散らばったデータを現実世界の人、設備、組織、行動へ結びつける「Ontology」にある
顧客企業へ技術者を深く送り込むForward Deployed Engineerという働き方が、製品開発と営業を一体化した
軍や諜報機関で磨いたGothamを、民間向けFoundry、配布基盤Apollo、生成AI基盤AIPへ発展させた
2020年の上場時には125顧客、2019年売上7.43億ドル、巨額赤字だった。2025年には954顧客、売上45億ドルへ成長し、2026年第1四半期の売上は16.3億ドルに達した
同社の思想は「技術は中立ではない。米国と同盟国の側に立つ」というものだが、その姿勢は民主主義の防衛と国家権力の増幅という二つの顔を持つ
経営者が学ぶべき本質は、AIを導入することではなく、顧客の最も難しい問題へ入り、データ、判断、行動が循環する仕組みをつくることにある
第1章 Palantirは何を売っている会社なのか
まず、最も素朴な疑問から始めましょう。
Palantirは、何を売っているのでしょうか。
一言でいえば、複雑な組織が、散らばった情報を使って現実世界を理解し、判断し、行動するためのソフトウェアです。
たとえば、ある製造会社で部品不足が起きたとします。
原因を調べるには、受注、在庫、工場の稼働、部品表、仕入先、輸送状況、品質検査、契約、天候など、多数の情報をつなげなければなりません。ところが実際の大企業では、それぞれが別のシステム、別の形式、別の部署に分断されています。
従来の分析ツールは、過去を集計し、グラフを表示するところで終わりがちでした。
Palantirが目指したのは、その先です。
どの注文が遅れるのか。代替部品は使えるのか。どの仕入先へ発注を移すべきか。利益と納期への影響はどうなるか。誰の承認が必要か。そして、承認後に発注や生産計画をどう変更するか。
つまり、単に「見る」だけでなく、意思決定から実行までをつなぐのです。
軍事の現場なら、情報源は衛星画像、センサー、地図、部隊、装備、補給、過去の攻撃、現場報告になります。病院なら、病床、手術室、スタッフ、待機患者、医薬品、退院支援になります。
業界は違っても、問題の形は共通しています。
大切な情報がある。しかし、分断され、意味づけされず、行動につながっていない。
Palantirは、この「組織の神経がつながっていない状態」を解こうとしてきた会社です。
第2章 前史：9.11とPayPalが生んだ発想
Palantirが設立されたのは2003年です。
その背景には、二つの経験がありました。
一つは、2001年9月11日の同時多発テロです。
米国政府は、複数の機関が持っていた情報を十分につなげられず、テロの兆候を全体像として捉えられなかったという深い反省を抱えました。その後、情報共有と分析能力の強化が国家的な課題になります。
しかし、情報をすべて一か所へ集め、政府が誰でも自由に調べられるようにすればよいのでしょうか。
それでは、テロを防ぐために自由社会そのものを監視社会へ変えることになります。
もう一つは、PayPalの不正対策です。
オンライン決済のPayPalでは、サービスの成長とともに、詐欺やマネーロンダリングとの戦いが起きました。完全自動の仕組みだけでは、犯罪者の新しい手口に追いつけません。一方、人間がすべての取引を見ることも不可能です。
そこで使われた考え方が、機械で異常な関係を絞り込み、最後は人間が文脈を読んで判断するという組み合わせでした。
AIが人間を置き換えるのではない。
大量の情報を機械が整理し、人間の判断能力を増幅する。
この「人間と機械の協働」が、Palantirの原型になりました。
9.11が「何のためにつくるか」を与え、PayPalが「どうつくるか」のヒントを与えたのです。
第3章 創業者は一人ではない：5人の異質なチーム
Palantirは、しばしば「ピーター・ティールがつくった会社」と紹介されます。
しかし、実際には役割の異なる5人が創業に関わっています。
なお、上場時のSEC資料でFounder Voting Agreementの当事者として扱われる創業者は、アレックス・カープ、スティーブン・コーエン、ピーター・ティールの3人です。一方、初期の製品と会社づくりまで含む広い意味では、ジョー・ロンズデールとネイサン・ゲッティングスを加えた5人が共同創業者として一般に認識されています。
この区別をした方が、Palantirという会社の成り立ちを正確に理解できます。
1．ピーター・ティール：思想、資本、反常識
ピーター・ティールは、PayPalの共同創業者であり、Palantirの初期資金と基本構想を支えた人物です。
スタンフォード大学で哲学を学び、その後ロースクールを卒業。競争を避け、他社にない独占的価値をつくるべきだという考えは、著書『ZERO to ONE』でも広く知られています。
しかし、Palantirを理解するには、起業論だけでは足りません。
ティールは自由を重視するリバタリアンでありながら、民主政治への根深い不信も語ってきました。2009年の論考では、自由と民主主義の両立を信じなくなったと明言しています。
その人物が、なぜ政府を最大顧客とする会社をつくったのでしょうか。
一見すると矛盾しています。
しかし、ティールの発想では、官僚制を信頼することと、国家の機能が不要だと考えることは別です。国家は安全保障を担わなければならない。しかし、既存の組織は遅く、技術的に弱く、過去の仕組みに閉じ込められている。ならば、外部の起業家が国家能力をつくり直す。
Palantirは、反国家の会社ではありません。
むしろ、国家を信用しきらない人が、国家を強くする技術をつくった会社です。
この逆説は、創業から現在までPalantirの中心にあります。
2．アレックス・カープ：哲学者のようなCEO
アレックス・カープは、PalantirのCEOです。
ハバフォード大学を卒業後、スタンフォード大学で法務博士号を取得し、ドイツのゲーテ大学フランクフルトで社会理論の博士号を取得しました。専門はコンピューター科学ではありません。
投資や技術の世界でまっすぐ出世してきた人物でもありません。若い頃のティールとは政治的な考えも異なり、カープは自らを進歩派として語ることが多い人物です。
なぜ、その人が諜報・防衛ソフトウェア企業のCEOになったのでしょうか。
ティールが必要としていたのは、単なる営業責任者ではなかったからです。
国家機関の中へ入り、機密性の高い問題を扱い、技術者と諜報分析官をつなぎ、同時に「何をつくるべきか」を倫理と政治の言葉で説明できる人物が必要でした。
カープは、Palantirに社会的な物語を与えました。
彼の主張は、単純化すれば次のようになります。
自由な社会は、善意だけでは守れない。強い制度、軍事力、技術力が必要である。ただし、その力は法と権利によって制約されなければならない。
ティールとカープは、政治的には同じではありません。
しかし、「西側社会が技術的な強さを失えば、自由を守ることもできない」という点で一致しています。
3．スティーブン・コーエン：静かな技術の中核
スティーブン・コーエンは、スタンフォード大学でコンピューター科学を学び、長くPalantirの社長と取締役を務めてきた共同創業者です。
ティールやカープほどメディアに登場しませんが、製品と組織をつないだ中核人物です。
Palantirの歴史は、壮大な思想だけでは説明できません。
異なる形式のデータを統合する。アクセス権を細かく設定する。変更履歴を残す。過酷な現場でも動かす。顧客ごとの特殊な要求を、再利用可能な製品へ変える。
そうした地味で難しい技術の積み重ねがなければ、思想は一行のスローガンで終わります。
コーエンは、Palantirの「つくる力」を象徴する創業者です。
4．ジョー・ロンズデール：試作品と事業化の推進者
ジョー・ロンズデールは、ティールの投資会社Clarium Capitalで働いた後、コーエンやゲッティングスと初期の試作品づくりを進めました。
のちに資産管理プラットフォームAddeparや投資会社8VCなどを創業し、Palantirを離れた後も、国家、安全保障、起業家精神を強く語っています。
ロンズデール自身は、創業時の基本思想を「技術は人間を置き換えるのではなく、人間を補強するもの」と説明しています。
初期のPalantirにおいては、抽象的な構想を試作品へ変え、顧客との接点をつくる推進役だったと捉えられます。
5．ネイサン・ゲッティングス：PayPalから続く技術の系譜
ネイサン・ゲッティングスは、PayPalで働いた技術者で、初期アーキテクチャの構築に関わりました。
PayPalの不正検知で得た、人間とソフトウェアを組み合わせる発想を、国家安全保障の問題へ移すには、決済サービスの仕組みをそのまま持ってくるだけでは足りません。
大量の異種データ、厳格な権限、秘密区分、監査、現場の速度に耐える新しい基盤が必要でした。
ゲッティングスは、その技術的な橋を架けた初期メンバーの一人です。
5人をつないだもの
5人は、同じタイプの天才ではありません。
ティールが、歴史観と資本を持ち込む
カープが、組織、顧客、社会的な意味をつなぐ
コーエンとゲッティングスが、思想を製品へ変える
ロンズデールが、試作品を事業として前へ進める
Palantirの創業から学べる第一のことは、優れた会社は「万能な一人」から生まれるとは限らないことです。
大きな問いを、異質な能力の組み合わせで解いた。
これがPalantirの出発点でした。
第4章 2003年から：顧客はCIA、資金はIn-Q-Tel
創業直後のPalantirに、完成した市場はありませんでした。
諜報機関向けソフトウェアは、一般的なスタートアップには難しい領域です。
情報は機密で、顧客の業務は外から見えず、調達には時間がかかる。誤作動の影響は、広告のクリック率が下がるといった程度では済みません。
Palantirは、米国の情報機関に関係する戦略投資組織In-Q-Telから初期支援を受け、実際の分析官と製品を磨いていきました。
ここで重要なのは、仕様書を受け取り、数年かけて納品する従来型の政府開発を目指さなかったことです。
未完成のソフトウェアを現場へ持ち込み、分析官がどこで困るかを見て、直し、また使ってもらう。
この反復を通じて、Palantirは「政府にソフトウェアを売る会社」ではなく、政府の現場と一緒に製品をつくる会社になりました。
最初から大きな契約を取って一気に成長したわけでもありません。
信頼を得るまでには長い時間がかかり、経営は何年も赤字でした。それでも、最も要求の厳しい顧客の問題を解けば、そこで生まれた能力は他の組織にも使えるという長期仮説を捨てませんでした。
第5章 Gotham：砂漠の現場で磨かれたソフトウェア
Palantirの最初の主要製品はGothamです。
名前は『バットマン』のゴッサム・シティに由来します。
Gothamが解こうとしたのは、「干し草の山の中から一本の針を探す」問題でした。
イラクやアフガニスタンでは、兵士や分析官が、攻撃地点、人物、電話番号、車両、資金、爆発物、組織関係などを結びつけ、反政府勢力や即席爆発装置のネットワークを理解しようとしていました。
重要なのは、単純に怪しい人を点数化することではありません。
ある人物と電話番号がつながる。その番号が別の事件で使われる。同じ車両が複数地点で目撃される。部品の調達元が共通する。
点では意味を持たなかった情報が、関係としてつながったとき、初めて仮説が生まれます。
ただし、ソフトウェアが結論を自動的に決めるわけではありません。
Palantirが繰り返し重視したのは、人間を判断の輪の中に残すことでした。機械は情報を整理し、見落としを減らし、仮説を検証しやすくする。しかし、最終判断には現場の文脈、責任、法的な権限が必要です。
この「human-in-the-loop」は、現在のAIPにも続く設計思想です。
また、この時期にPalantir特有のForward Deployed Engineer、略してFDEという働き方が育ちました。
FDEは、顧客の現場へ深く入り、業務を理解し、必要な機能をその場で実装する技術者です。
営業が要望を聞き、別の場所にいる開発者へ伝え、数か月後に製品が届く。その分業では、戦場や諜報の複雑さに追いつけません。
そこで、技術者が顧客の問題のすぐそばで働く。
この方法は効率が悪く見えます。しかし、Palantirにとっては、最も難しい現場から製品知識を吸収する研究開発そのものでした。
第6章 「つくるな、買え」：米陸軍との調達戦争
Palantirの歴史で見落とせないのが、米陸軍との訴訟です。
米陸軍は、大規模な情報システムDCGS-Aの次期開発を進めていました。Palantirは、自社の商用ソフトウェアで要求の一部または全部を満たせるのに、陸軍の調達条件が事実上それを競争から排除していると主張しました。
そして2016年、顧客である米国政府を訴えます。
これは、単なる契約争いではありませんでした。
争点は、政府が多額の税金と長い時間を使って専用システムをゼロから開発する前に、すでに存在する商用品を適切に調査したかどうかでした。
裁判所はPalantirの主張を認め、陸軍の調達判断を差し止めました。連邦巡回控訴裁判所も2018年に判断を支持しています。
この勝利には、Palantirの経営思想が表れています。
従来の防衛産業は、政府が詳細な仕様を決め、請負企業が長期間かけて専用品をつくる世界でした。Palantirは、民間市場で継続的に改善される製品を政府も使うべきだと考えた。
つまり、ソフトウェア企業が国家の下請けになるのではなく、独自製品を持つ対等なパートナーになることを求めたのです。
この訴訟は、後の政府向け成長に道を開いた重要な転換点でした。
第7章 2016年、Foundryで企業の中へ入る
Gothamで蓄積した能力は、諜報や軍事だけのものではありませんでした。
大企業もまた、巨大で複雑な組織です。
データは分断され、部署ごとに言葉が違い、古いシステムと新しいクラウドが混在し、経営会議の数字と現場の現実がつながっていない。
Palantirは2016年、民間企業向けのFoundryを本格的に展開します。
Foundryは、データを一つの巨大な倉庫へ移すだけの製品ではありません。
元のデータがどこから来たのか。誰が変更したのか。どの計算を通ったのか。誰が何を見る権限を持つのか。現実の業務で何を意味するのか。
それらを追跡できる形でつなぎます。
製造なら、工場、設備、製品、部品、注文、作業員、仕入先。
航空なら、機体、部品、整備履歴、便、乗員、天候。
医療なら、病床、手術室、患者、スタッフ、薬剤、待機リスト。
データベース上の行と列を、現実世界の対象と関係へ翻訳する。
この層が、Palantirのいう「Ontology」です。
Ontologyは難しい言葉ですが、簡単にいえば、組織にとっての現実世界を、ソフトウェア上に共通の地図として表す仕組みです。
後に生成AIが登場したとき、この地図が大きな意味を持つことになります。
第8章 日本への進出：SOMPOとの共同事業
2019年11月、PalantirとSOMPOホールディングスは、Palantir Technologies Japanを共同設立しました。
これは、単なる日本支社の開設ではありません。
日本企業が持つ産業知識、顧客関係、現場への理解と、Palantirのソフトウェアを組み合わせ、日本市場で長期的に事業をつくる試みでした。
SOMPOは保険会社です。
しかし、保険は本質的にデータと現実世界のリスクを扱う事業でもあります。事故、災害、健康、介護、企業活動などの情報を、単なる保険金支払いではなく、事故予防や業務改善へつなげられる可能性があります。
Palantirの日本進出から学べるのは、海外展開におけるローカライズの意味です。
製品の画面を日本語にするだけでは、社会インフラに近いソフトウェアは根づきません。
意思決定の仕方、規制、データ管理、現場慣行、顧客との信頼関係まで理解する必要があります。そこで、現地の大企業と共同会社をつくるという重い形を選びました。
第9章 2020年：パンデミック、直接上場、そして創業者支配
2020年、Palantirは二つの大きな局面を迎えます。
一つは新型コロナウイルスです。
政府や医療機関は、感染状況、病床、検査、医療物資、ワクチン供給などを短時間で把握する必要に迫られました。平時には許容されていた情報の分断が、危機の中で生命に関わる問題になったのです。
Palantirのソフトウェアは、米国や英国を含む複数の公的機関で、医療資源やワクチン配分の調整に使われました。
危機対応で価値を示す一方、国民の健康情報を扱う企業として、プライバシーや透明性への懸念も強まりました。
もう一つは、2020年9月30日のニューヨーク証券取引所への直接上場です。
上場時の数字は、現在の姿とは大きく異なります。
2019年の売上は約7.43億ドル、純損失は約5.80億ドル。2020年上半期時点の顧客数は125社・機関で、売上は少数の大口顧客へ集中していました。
創業から約17年を経ても、まだ大きな赤字を出していたのです。
一般的なスタートアップの時間軸から見れば、異常に長い助走です。
さらに注目されたのが、議決権の設計でした。
PalantirはClass A、Class B、Class Fという複数種類の株式を持ち、一定の条件下でカープ、コーエン、ティールら創業者が合計49.999999％の議決権を行使できる仕組みを設けました。
過半数ではありません。しかし、株主が分散する上場会社において、約半分の議決権は極めて強い支配力です。しかも条件を満たす限り、創業者が会社を離れた後も影響力が残る可能性があります。
長期の使命を短期株主から守る仕組みと見ることもできます。
一方で、民主主義を守ると語る会社が、社内の統治では創業者へ権力を集中させているという批判も成り立ちます。
ここにも、Palantirの矛盾があります。
第10章 2022年、ウクライナで「ソフトウェアが戦争になる」
2022年2月、ロシアがウクライナへ全面侵攻しました。
同年6月、アレックス・カープは西側大企業のCEOとして早い段階でキーウを訪れ、ゼレンスキー大統領と会談しました。
Palantirは、戦況把握、情報統合、人道支援、避難民対応、地雷除去、復興などに関わってきたと説明しています。
この戦争は、Palantirの存在を一般社会へ可視化しました。
現代戦では、兵器の性能だけでなく、情報を集め、敵味方を識別し、選択肢を比較し、判断を現場へ届ける速度が戦力になります。
センサー、衛星、ドローン、公開情報、部隊報告が別々に存在しても、意思決定につながらなければ力になりません。
Palantirは、それらを結ぶソフトウェア層を担います。
これは「ソフトウェアが戦争を支援する」というより、ソフトウェアそのものが戦闘能力の一部になったことを意味します。
同時に、難しい問いが生まれます。
情報を統合し、標的を絞り、意思決定を速めるシステムは、どこまで人間の判断を助け、どこから人間の責任を空洞化させるのでしょうか。
誤ったデータ、偏った前提、過度の自動化が、現実の生命へ直結します。
Palantirは人間による承認、アクセス制御、監査履歴を重視しています。しかし、それらが存在することと、常に正しく運用されることは同じではありません。
技術は判断を速くできます。
しかし、何を正しい目的とするかまでは決めてくれません。
第11章 2023年、AIPが過去20年をAI時代へ接続する
ChatGPTの登場後、多くの企業が生成AIを使おうとしました。
ところが、企業の中で本当に使おうとすると、すぐに壁へぶつかります。
AIが社内のどの情報へアクセスしてよいのか。顧客情報や機密を外へ出さないか。回答の根拠は何か。誤った操作をしないか。誰が承認するのか。既存システムで実際に発注や変更を実行できるのか。
文章を生成するだけなら簡単でも、企業を動かすAIには、権限、文脈、業務、監査が必要です。
Palantirは2023年、Artificial Intelligence Platform、略してAIPを発表しました。
AIPの本質は、自社で最強の大規模言語モデルをつくることではありません。
複数のAIモデルを、企業のデータ、業務ルール、Ontology、既存システムへ安全につなぎ、人間の承認を含む業務の流れに組み込むことです。
ここで、20年の蓄積が効きました。
AIモデルは新しくても、企業のデータを統合し、権限を管理し、現実世界の対象へ意味づけし、現場で動かす問題は、Palantirが長く取り組んできたものだったからです。
さらに同社は、AIP Bootcampという短期集中型の導入方法を始めました。
顧客が長い提案書を読み、数か月かけて実証実験を計画するのではなく、実際のデータと課題を持ち込み、数日で動く業務をつくる。
これは製品だけでなく、販売方法の革新でした。
Palantirはかつて、導入が重く、営業期間が長い会社でした。Bootcampは、その弱点を「顧客と一緒にすぐつくる体験」へ変えたのです。
第12章 2026年、秘密主義の赤字企業から高収益AI企業へ
2025年、Palantirの政府事業はさらに大きな節目を迎えました。
NATOは、PalantirのMaven Smart Systemを導入しました。情報の融合、標的設定、戦場認識、計画、意思決定をAIで支援する仕組みです。NATOの公式発表によれば、要求の提示から取得までにかかった期間はわずか6か月でした。
創業期のPalantirは、政府調達の遅さと既存請負企業の壁に苦しみ、米陸軍を訴えるまでになりました。それから約20年後、同社のソフトウェアは、同盟組織がAI能力を短期間で導入するための選択肢になった。
この変化は、単なる大型契約以上の意味を持ちます。
Palantirが長年主張してきた「完成した商用ソフトウェアを継続的に改善し、政府も迅速に使う」という考えが、調達の側へ浸透し始めたことを示しているからです。
数字で見ると、変化は鮮明です。
2025年の売上は約45億ドル。顧客数は2025年末に954となり、売上構成は政府54％、民間46％でした。売上の74％は米国から生まれています。
2026年第1四半期には、四半期売上が16.3億ドルとなり、前年同期比85％増。米国民間売上は前年同期比133％増、米国政府売上は84％増でした。直近12か月の顧客数は1,007、GAAP営業利益率は46％に達しています。
2020年上場時の125顧客、巨額赤字の会社とは、収益構造が大きく変わりました。
ただし、これを「AIPが突然すべてを変えた」と説明するのは正確ではありません。
AIPは加速装置でした。
その下には、Gothamで培った機密環境の運用、Foundryのデータ統合、Ontologyによる意味づけ、Apolloによる配布、FDEによる現場導入という、20年分の土台があります。
流行に合わせてAI企業へ転身したのではありません。
長年つくってきた道路の上を、生成AIという高速車が走り始めた。
そう捉える方が、Palantirの現在を正しく理解できます。
第13章 4つの製品と、中心にあるOntology
Palantirの製品群を、コンピューターに詳しくない人向けに整理します。
Gotham：政府・防衛の意思決定基盤
複数の情報を統合し、人物、場所、装備、出来事の関係を分析し、計画や現場行動につなげます。現在は単なる分析画面ではなく、戦場認識や作戦支援まで含む基盤へ発展しています。
Foundry：企業を動かすデータ基盤
社内に散らばる情報をつなぎ、製造、供給網、医療、エネルギー、保険などの業務を、共通のデータと判断で動かします。
Apollo：ソフトウェアを安全に届け続ける仕組み
クラウド、社内サーバー、外部ネットワークから切り離された機密環境、現場機器など、異なる場所にあるPalantirのソフトウェアを更新・管理します。たとえるなら、過酷な環境でも使える自動配達・保守システムです。
AIP：AIを組織の仕事へつなぐ基盤
複数のAIモデルを、企業のデータと業務へ接続します。誰が何を見られるか、どの操作に人間の承認が必要か、何が実行されたかを管理しながら、AIを実務に組み込みます。
Ontology：4製品を貫く「組織の世界地図」
Ontologyは単独の製品名というより、Palantirの中心思想です。
企業には、売上データ、顧客データ、在庫データがあるだけではありません。
現実には、顧客が注文し、商品が工場でつくられ、部品が倉庫から運ばれ、担当者が判断し、契約に基づいて代金が支払われます。
Ontologyは、データを現実の「もの」「人」「関係」「行動」へ翻訳します。
そして、閲覧だけでなく、「発注を変更する」「設備を止める」「担当者へ確認する」といった行動も定義します。
生成AIに企業のデータを検索させるだけなら、AIは物知りな案内役にとどまります。
AIが会社の仕組みを理解し、権限の範囲で行動するには、会社がどのような世界で動いているかを表す地図が必要です。
Palantirの最大の資産は、AIモデルではなく、この地図をつくり、運用する能力なのかもしれません。
第14章 なぜ模倣しにくいのか：製品、現場、人材の循環
Palantirの競争力を、単なる技術機能だけで考えると見誤ります。
データを統合する製品はほかにもあります。グラフを描く分析ツールも、AIモデルも、業務システムもあります。
Palantirがつくったのは、次の循環です。
1．最も難しく、失敗コストの高い顧客課題を選ぶ
2．FDEが現場へ入り、実際の業務を理解する
3．個別課題を解きながら、再利用できる機能へ抽象化する
4．製品が強くなり、次の難しい顧客へ入れる
5．新しい現場知識が、再び製品へ戻る
一般的な受託開発では、顧客ごとに別のシステムをつくり、知識が個別案件に閉じ込められます。
一般的なSaaSでは、標準化を優先し、複雑な顧客へ深く入らないことがあります。
Palantirは、その中間にある難しい道を選びました。
現場へ深く入るが、受託開発で終わらせない。個別の学びを共通製品へ戻す。
このため、初期導入には人手も時間もかかりました。しかし、一度顧客の重要業務へ入り、Ontologyと業務フローが構築されると、利用範囲を広げやすくなります。
2025年には上位20顧客の平均売上が9,390万ドルに達しました。これは、大口顧客の中で使われる領域が広がる「land and expand」が強力に働いていることを示します。
同時に、顧客集中と乗り換えにくさというリスクも生みます。
顧客にとってPalantirが重要になるほど、Palantirにとっても大口顧客が重要になる。深い関係は、強さと依存を同時につくります。
第15章 カープの思想：「技術は中立ではない」
2020年の上場資料で、カープは「私たちは側を選んだ」という趣旨を明確にしました。
Palantirは、米国と同盟国の防衛・情報機関へ製品を提供する。一方、米国の戦略的な敵対国には提供しない。
この姿勢は、一般的なグローバルIT企業と異なります。
多くの企業は、技術を中立な道具として説明し、政治的な争いから距離を置こうとします。
Palantirは逆です。
ソフトウェアは、それを生んだ法、制度、価値観の中でつくられ、その秩序を守る役割も持つ。したがって、誰に売るかは事業判断であると同時に、政治的・道徳的判断であると考えます。
カープとニコラス・ザミスカは、2025年の著書『The Technological Republic』で、この考えをさらに展開しました。
彼らの批判は、シリコンバレーが広告、消費、娯楽、細かな利便性の改善へ人材を集中させ、国家安全保障、産業、インフラ、社会的な大問題から離れたというものです。
かつてのシリコンバレーは、政府、大学、産業の協力から生まれました。インターネット、半導体、GPSなど、多くの基盤技術には公的投資が関わっています。
ところが成功したテクノロジー業界は、自らを生んだ国家との関係を忘れ、個人データを広告へ変えることに熱中した。
だから、技術者は再び公共的な使命へ向かうべきだ。
これがカープの「技術共和国」の主張です。
2022年、ロシアによるウクライナ侵攻の直後に発表した書簡でも、カープは、平和への願いだけでは暴力を止められず、自由社会は自らを守る実力を持たなければならないと論じました。
その考えには、現実主義としての説得力があります。
しかし、ここで問いを止めてはいけません。
国家を強くする技術が、常に自由を守るとは限らないからです。
第16章 Palantirの三つの根本矛盾
Palantirを深く理解するには、同社の主張に賛成するか反対するかを急ぐより、三つの矛盾を見る方が有益です。
矛盾1：市民の自由を守るために、監視能力を高める
Palantirは、自社がデータを収集して広告へ売る会社ではないと説明しています。顧客のデータは顧客のものであり、細かな権限管理、目的制限、監査履歴によって、不必要な閲覧を防げると主張します。
これは重要な違いです。
しかし、Palantirがデータを所有しないからといって、権力の問題がなくなるわけではありません。
分断されていた政府データをつなぎ、人物や関係を検索できるようにすれば、国家の「見る能力」は大きくなります。
米国自由人権協会ACLUなどは、PalantirのシステムがICEの移民捜査・拘束・送還を支えることや、複数機関と民間データを統合することによる人権・プライバシー上の危険を批判してきました。
Palantir側は、権限や監査を備えた製品の方が、表計算や不透明な個別データベースよりも乱用を抑えられると反論できます。
両方に一理あります。
問題は、「監査できる強い道具」が、適切な法、独立した監督、異議申し立ての仕組みなしに使われたときです。
技術的なガードレールは、民主的な統治の代わりにはなりません。
矛盾2：人間の判断を守るために、判断を高速化する
Palantirは、人間を判断の輪に残すことを重視します。
しかし、システムが大量の情報を整理し、推奨案を提示し、作戦実行までの時間を短縮すれば、人間が機械の提案を追認する圧力も高まります。
特に軍事では、相手も高速化しています。判断に時間をかける側が不利になるなら、「人間の承認」は形式だけになりかねません。
2024年、Palantirはイスラエル国防省との戦略的提携を公表しました。その後、ガザでの軍事作戦との関係をめぐり、人権団体や国連関係者から問いが向けられました。
Palantirは、特定の標的選定システムへの関与など、一部の報道や疑いを否定しています。
ここで大切なのは、確認されていないことを事実として断定しないことです。
同時に、戦争関連の任務へ技術を提供する以上、「顧客が決めたこと」とだけ切り離すこともできません。
道具をつくる企業は、どこまで使途へ責任を持つのか。
Palantirは、その問いから逃げない会社ですが、十分な答えを出せているかは別の問題です。
矛盾3：民主主義を守る会社が、創業者へ権力を集中する
Palantirは、西側民主主義の制度を守ると語ります。
一方、会社の議決権は創業者3人が強い影響力を保てるように設計されています。
支持する側から見れば、四半期利益を求める市場に左右されず、20年単位の使命を守るための仕組みです。
批判する側から見れば、公的機関の重要な意思決定基盤を提供する企業でありながら、一般株主の影響を制限し、少数者の価値観を固定する仕組みです。
ここには、テクノロジー企業全体に共通する問いがあります。
長期志向を守るには、強い創業者が必要なのか。
それとも、強い創業者こそ監督されなければならないのか。
Palantirは、この問いに「創業者の使命を守る」側へ大きく賭けています。
第17章 Palantirは監視企業なのか、民主主義の防衛企業なのか
答えは、どちらか一方ではありません。
まず、Palantirを「世界中の個人データを勝手に集めて保有する会社」と理解するのは正確ではありません。
同社の基本的な事業は、顧客が保有・利用するデータを統合し、権限と監査の下で使うためのソフトウェアを提供することです。
英国NHSのFederated Data Platformでも、NHSは自らが管理する仕組みであり、Palantirをデータ処理者として位置づけています。2023年の契約は競争入札を経て、Palantirを中心とする企業連合へ付与されました。
一方、たとえデータを所有しなくても、情報を結びつけ、検索し、行動へ変える能力を提供すれば、社会的な影響は非常に大きくなります。
ナイフをつくる会社と、捜査対象を示す専用システムを政府と共同開発する会社では、利用への関与の深さが違います。
したがって、評価すべきは「データを売っているか」だけではありません。
どの顧客を選ぶのか
どの目的で使うことを認めるのか
どのデータをつなげるのか
誰が結果を検証できるのか
誤りによって被害を受けた人が異議を申し立てられるか
企業が契約を断る基準は何か
ここまで見て、初めて社会的な責任を評価できます。
Palantirは、民主主義を自動的に守る会社ではありません。
監視社会を自動的につくる会社でもありません。
国家と大企業の能力を増幅する会社です。
だから、その顧客、制度、目的が何であるかによって、民主主義を守ることも、損なうこともあり得ます。
その両義性こそが、Palantirの本質だと思います。
第18章 経営者がPalantirから学べる7つのこと
Palantirと同じ防衛ソフトウェアをつくる必要はありません。
しかし、その20年から、経営者が学べる原理があります。
1．流行ではなく、解く価値のある難題を選ぶ
Palantirは、短期で売りやすい製品ではなく、諜報、軍事、製造、医療など、失敗コストが高い問題を選びました。
難しい市場は営業も導入も遅い。一方、本当に解ければ、顧客にとって欠かせない存在になれます。
事業機会は、市場規模だけでは測れません。
顧客が長年解けずにいる問題の深さにもあります。
2．顧客の要望ではなく、顧客の現実を見る
FDEは、要望書を受け取るだけではなく、現場へ入り、顧客自身もうまく言語化できていない問題を見つけます。
優れた新規事業は、「何が欲しいですか」と聞くだけでは生まれません。
人がどこで情報を探し、どこで待ち、どこで表計算へ戻り、どこで勘と経験に頼っているかを見る必要があります。
3．個別対応を、共通能力へ戻す
顧客へ深く入るほど、受託開発になりやすくなります。
Palantirの挑戦は、個別課題を解きながら、その学びを製品へ戻すことでした。
毎回ゼロからつくるのではなく、共通する構造を発見する。
これができれば、顧客密着と拡張性を両立できます。
4．AIの前に、組織の現実を定義する
多くの会社が、AIを入れれば経営が変わると考えています。
しかし、顧客、商品、契約、在庫、設備、責任者の定義が部署ごとに違えば、AIは混乱を速くするだけです。
PalantirのOntologyが教えるのは、AIの前に、会社が見ている世界を共通化する必要があるということです。
どの数字が正しいかだけではなく、その数字が現実の何を意味し、どの行動につながるかを定義する。
これは経営そのものです。
5．分析で終わらず、行動まで設計する
美しいダッシュボードをつくっても、意思決定が変わらなければ価値は生まれません。
誰が見るのか。何を判断するのか。誰が承認するのか。どの業務を変更するのか。結果をどう学習へ戻すのか。
情報、判断、行動、学習を一つの循環にすることが重要です。
6．価値観は、売らない相手を決めたときに本物になる
多くの会社は、理念を掲げます。
しかし、本当の価値観は、利益の出る契約を断れるかどうかに表れます。
Palantirの選択に全面的に賛成する必要はありません。
それでも、誰にでも売ることを中立と呼ばず、自分たちはどの秩序の側に立つのかを明言した点は、経営者に重い問いを投げかけます。
自社の技術やサービスは、誰の能力を高めるのか。
その結果、誰が力を失うのか。
7．強い使命には、強い監督も必要である
長期の使命、強い創業者、顧客との深い関係は、Palantirの成長を支えました。
しかし、強さが増すほど、誤った判断の影響も増えます。
権限管理、監査、反対意見、外部監督、撤退基準を、成長の邪魔として扱ってはいけません。
それらは、強い力を長く社会から預かるための条件です。
おわりに：「見る力」より、「どう見るか」が問われる
Palantirの歴史は、約20年にわたる長い賭けでした。
9.11後、自由を守りながら情報をつなぐという矛盾した課題から始まった。
諜報機関の分析官と製品を磨き、戦場へ入り、政府を相手に訴訟を起こし、民間企業へ広がり、上場後も創業者支配を残した。
そして、生成AIが登場したとき、それまでのGotham、Foundry、Apollo、Ontology、FDEの蓄積をAIPへ接続した。
PalantirをAIブームの勝者とだけ見ると、この時間を見落とします。
本当に学ぶべきなのは、未来を正確に当てたことではありません。
まだ市場が存在しない時期から、解くべき問題を選び、最も厳しい現場で能力を積み上げ続けたことです。
一方、Palantirの力が大きくなるほど、同社へ向ける問いも厳しくしなければなりません。
何が見えるのか。
誰が見るのか。
見た情報を使って、誰が何を決めるのか。
間違えたとき、誰が止められるのか。
トールキンのパランティーアは、遠くを見る力を与えました。しかし、見えているものが世界の全体だとは保証しませんでした。
AI時代も同じです。
情報を集め、世界を見えるようにする技術は、これからさらに強くなります。
だから重要なのは、「すべてを見ること」ではありません。
何のために見て、どの価値観に基づいて行動し、その力を誰が監督するのか。
Palantirと創業者たちの全史は、テクノロジーの物語である以上に、力と責任の物語なのだと思います。
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