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新規事業のビジネスモデルの作り方｜「誰に・何を・どう届け・どう儲ける」を1枚で整理する9項目

FREE LABO｜新規事業の市場調査・事業開発

新規事業のアイデアを説明すると、こんな質問が返ってくることがあります。

  • それは誰が、どんな理由で買うのか

  • 今は何で代用しているのか

  • どうやって顧客へ届けるのか

  • 一度売れた後も継続するのか

  • 売れるほど利益が残るのか

  • 自社だけで実行できるのか

これらに別々に答えていても、全体がつながっていなければ事業にはなりません。

例えば、「月額なら安定収益になる」と考えていても、顧客が困るのは年に数回だけかもしれません。「Web広告で集客する」と決めても、検索される前の新しい課題なら広告費だけが増えるかもしれません。

ビジネスモデルを作る目的は、9個の欄をきれいに埋めることではありません。顧客、価値、届け方、収益、実行体制を1枚でつなぎ、矛盾と未確認事項を早く見つけることです。

この記事では、「新規事業 ビジネスモデル 作り方」を調べている経営者・事業責任者に向けて、9項目の整理方法と、調査へ変える手順を解説します。

アイデア・ビジネスモデル・事業計画の違い

最初に3つを分けます。

種類 ／ 答える問い ／ 例

  • 事業アイデア — 答える問い：何を実現したいか ／ 例：この課題を、この仕組みで解決したい

  • ビジネスモデル — 答える問い：誰へ、何を、どう届け、どう収益化するか ／ 例：顧客・価値・提供・収益・実行体制のつながり

  • 事業計画 — 答える問い：いつ、誰が、いくらで実行するか ／ 例：日程、人員、資金、数値計画、判断条件

アイデアは出発点です。ビジネスモデルは「価値が届き、対価が戻る構造」を示します。事業計画は、その構造を期限と数字のある行動へ落とします。

日本政策金融公庫の創業の手引も、創業計画を検討する際に、顧客・ニーズ、販売先・仕入先、競合、必要資金、収支見通しなどを具体化する流れを示しています。思いついた商品だけでなく、売り方とお金の流れまで一体で考える必要があります。

1枚に整理する9項目

中小機構のJ-Net21「ビジネスモデルキャンバスとは」では、ビジネスモデルを9つの要素で可視化する方法が紹介されています。

この記事では、実務で考えやすい順に並べます。

1．顧客

誰の、どの場面を対象にするかを決めます。

「中小企業」「子育て世帯」のような広い属性だけでは足りません。役割、利用場面、困りごとの発生頻度、決裁者、利用者、支払者の違いまで見ます。

BtoBでは、使う人と予算を決める人が別の場合があります。両者を同じ「顧客」として扱うと、導入理由や営業方法がずれます。

2．提供価値

顧客が商品を買う理由です。機能の一覧ではありません。

「AIで自動化する」は手段です。価値は、「毎週3時間かかる確認作業を減らす」「担当者による判断のばらつきを抑える」のように、顧客側の変化で書きます。

J-Net21も、商品そのものと顧客が感じる価値を混同しないこと、まず顧客と価値から考えることを案内しています。

3．チャネル

顧客に知ってもらい、比較され、購入され、利用されるまでの接点です。

広告、検索、紹介、展示会、営業、販売代理店、店舗、Webサイト、アプリなどを、認知から利用後まで分けて書きます。「SNSで集客する」だけでは、誰が何を見て次にどこへ進むかが分かりません。

4．顧客との関係

販売前後にどのような関係を作るかです。

セルフサービス、担当者による伴走、コミュニティ、定期レビュー、問い合わせ対応などがあります。高単価なのに説明を完全自動化する、低価格なのに個別対応を無制限にする、といった矛盾を見つけます。

5．収益

誰が、何に、いつ、いくら支払うかを整理します。

単品販売、月額、従量、初期費用、成功報酬、仲介手数料などの形式だけでなく、支払い理由と購入頻度を確認します。顧客が価値を感じる瞬間と課金のタイミングが離れすぎていないかも重要です。

6．主要活動

価値を届け続けるために欠かせない業務です。

開発、調達、審査、営業、納品、品質管理、問い合わせ、更新、回収などを書きます。初回販売だけでなく、解約・不具合・繁忙期の処理まで含めます。

7．主要資源

事業を動かすために必要な人、技術、データ、設備、資金、信用、権利です。

「システムがあれば動く」と考えていても、現場判断をする人、初期データを整える人、顧客へ説明する人が必要な場合があります。取得できないデータや利用許諾のない素材を前提にしないことも重要です。

8．パートナー

外部に任せる役割と、自社に残る責任を整理します。

仕入先、委託先、販売代理店、専門家、プラットフォームなどです。「提携先が対応する」で終わらせず、契約主体、顧客対応、品質、不具合、情報管理、支払いを誰が担うかまで書きます。

9．コスト

開始時と運営時に何へ費用がかかるかを整理します。

開発費や広告費だけでなく、営業工数、審査、配送、決済手数料、返金、問い合わせ、更新、品質管理も含めます。売れるほど増える費用と、売れなくても発生する費用を分けます。

全項目を「事実・仮説・未検証」に分ける

9項目を書いた直後に、色や記号で3つへ分けます。

区分 ／ 意味 ／ 記載例

  • 事実 — 意味：公式資料、実測、契約、顧客の行動等で確認済み ／ 記載例：対象業務は月末に集中していると業務記録で確認

  • 仮説 — 意味：現時点の説明として置くが、反証可能 ／ 記載例：担当者は月額より1回ごとの支払いを選ぶ可能性が高い

  • 未検証 — 意味：まだ根拠も仮置きもない ／ 記載例：導入を決める役職、許容価格、解約理由

ポイントは、「確かそう」という感覚を事実へ入れないことです。

事実には出典と確認日を付けます。仮説には確かめ方と判断期限を付けます。未検証には「誰に、何を聞くか」「何を測るか」を付けます。

この分類をすると、ビジネスモデルの1枚が、そのまま調査計画になります。

左から順に埋めず、5段階でつなぐ

9項目は、次の順番でつなぐと矛盾を見つけやすくなります。

ステップ1：顧客と現在の代替手段を確認する

最初に、「顧客は今、その困りごとをどう処理しているか」を書きます。

競合商品を買っているとは限りません。表計算、電話、手作業、外注、我慢、何もしないことも代替手段です。現在の方法を変える理由が弱ければ、新しい商品が優れていても移行されません。

顧客の過去の行動を確認する方法は、「新規事業の仮説検証｜最初に確かめる仮説を決める5ステップ」でも解説しています。

ステップ2：価値を顧客側の変化で書く

次の形にします。

対象顧客が、特定の場面で、現在の方法より、
時間・費用・失敗・不安のどれを、どの程度減らせるか。

数字が未確認なら無理に作らず、「短縮できるか」「再作業を減らせるか」のように仮説として置きます。

ステップ3：購入・利用・継続の流れを書く

知る → 比較する → 相談する → 決める → 支払う → 使う → 続ける

各段階で、チャネルと顧客との関係を対応させます。購入時には説明が必要なのに、広告から無人決済へ直結していないか。継続価値がないのに月額前提になっていないかを確認します。

ステップ4：価値を届ける活動・資源・パートナーを結ぶ

顧客へ約束する価値ごとに、必要な業務と担当を置きます。

例えば「翌営業日までに回答する」と約束するなら、受付、判断、欠員時の代替、確認記録が必要です。価値の言葉だけが強く、運営が支えられない状態を防ぎます。

ステップ5：収益とコストを同じ単位で見る

月額収益と年間コストを比較してはいけません。まず1顧客・1件・1か月など、同じ単位へそろえます。

1件当たり限界利益 ＝ 1件当たり収益 − 1件増えるごとに増える費用

回収に必要な件数 ＝ 初期費用・固定費 ÷ 1件当たり限界利益

これは精密な予算ではなく、構造の破綻を早く見つけるための試算です。数値の積み上げ方は「新規事業の売上予測の立て方｜市場規模だけに頼らず顧客数から積み上げる7ステップ」も参考になります。

5つの矛盾チェック

完成した1枚を、次の組み合わせで読みます。

顧客 × チャネル

その顧客へ本当に届く方法か。決裁者が紹介を重視するのに、検索広告だけで受注を見込んでいないか。

価値 × 収益

顧客が価値を感じる単位と課金単位が合っているか。単発の困りごとへ月額契約を求めていないか。

顧客との関係 × コスト

価格に対して対応工数が重すぎないか。低価格の商品で毎回個別設計を約束していないか。

主要活動 × 主要資源

必要業務を行える人・データ・設備・時間があるか。運営担当を置かず、開発完成を事業完成と考えていないか。

パートナー × 顧客への約束

外部に依存する品質や納期を、自社が管理できるか。責任分界が曖昧なまま顧客へ保証していないか。

矛盾が見つかったら、その場で都合のよい答えを足しません。経営判断へ影響が大きく、今は根拠が弱い矛盾から調査します。

完全な架空例：小規模事業所向け設備点検予定の管理サービス

以下は説明用の完全な架空例であり、実在する企業・顧客・案件とは関係ありません。

【事業案】複数の設備点検日と担当者を一覧化し、期限前に確認できる法人向けサービス。

項目 ／ 最初の仮置き ／ 区分 ／ 次に確かめること

  • 顧客 — 最初の仮置き：専任担当がいない小規模事業所 ／ 区分：仮説 ／ 次に確かめること：実際の管理担当と決裁者は誰か

  • 価値 — 最初の仮置き：点検漏れと確認作業を減らす ／ 区分：仮説 ／ 次に確かめること：過去1年の漏れ・再確認は何回あったか

  • チャネル — 最初の仮置き：業界団体と既存取引先からの紹介 ／ 区分：未検証 ／ 次に確かめること：紹介可能性と接点数

  • 顧客との関係 — 最初の仮置き：初期設定だけ個別支援、その後はセルフ利用 ／ 区分：仮説 ／ 次に確かめること：初期設定に必要な時間

  • 収益 — 最初の仮置き：事業所単位の月額 ／ 区分：未検証 ／ 次に確かめること：利用頻度と支払い意思

  • 主要活動 — 最初の仮置き：初期登録、通知、問い合わせ、更新 ／ 区分：仮説 ／ 次に確かめること：例外処理と繁忙時の件数

  • 主要資源 — 最初の仮置き：管理画面、通知機能、導入支援担当 ／ 区分：未検証 ／ 次に確かめること：既存ツールで代用できる範囲

  • パートナー — 最初の仮置き：通知基盤と決済サービス ／ 区分：仮説 ／ 次に確かめること：障害時対応と費用条件

  • コスト — 最初の仮置き：開発、通知、決済、導入支援、問い合わせ ／ 区分：未検証 ／ 次に確かめること：1社当たりの導入・運営工数

この段階では、月額サービスを作ることは決定ではありません。

大きな矛盾は、点検が低頻度なら月額の支払い理由が弱い一方、個別の初期設定に工数がかかる可能性があることです。先に作るべきものは高機能な管理画面ではなく、次の確認です。

  1. 対象候補へ、実際の点検管理表と直近の確認行動を聞く

  2. 誰が困り、誰が予算を決めるかを分ける

  3. 既存の表計算・カレンダーで小さく代替し、利用頻度を測る

  4. 初期設定に必要な時間を実測する

  5. 月額、年額、初期設定料のどれが価値の発生と合うかを比較する

1枚を作ったことで、「何を開発するか」より前に「何が分からないか」が明確になりました。これがビジネスモデル整理の効果です。

そのまま使える記入テンプレート

【今回決めること】
この1枚で、何への投資・検証・保留を決めるか：

【1．顧客】
利用者：
決裁者：
支払者：
困る場面と頻度：
現在の代替手段：

【2．提供価値】
顧客に起きる変化：
現在の方法より良い理由：

【3．チャネル】
認知：
比較・相談：
購入：
利用後：

【4．顧客との関係】
販売前の支援：
導入時の支援：
継続・問い合わせ：

【5．収益】
誰が／何に／いつ／いくら支払うか：
購入・更新頻度：

【6．主要活動】
価値提供に欠かせない業務：
例外・不具合時の業務：

【7．主要資源】
人／技術／データ／設備／資金／権利：

【8．パートナー】
外部に任せる役割：
自社に残る責任：

【9．コスト】
初期費用・固定費：
1件増えるごとに増える費用：

【根拠の状態】
事実（出典・確認日）：
仮説（確かめ方・期限）：
未検証（誰に何を聞くか）：

【最優先の矛盾】
組み合わせ：
経営判断への影響：
次の調査：
GO／HOLD／STOPの条件：

すべて埋めることより、空欄を隠さないことを優先してください。

1枚を更新するタイミング

ビジネスモデルは、最初に作って終わる資料ではありません。

次の事実が変わったら更新します。

  • 顧客インタビューで、困る場面や決裁者が違うと分かった

  • 有料テストで、支払われる理由と価格帯が分かった

  • 実運用で、導入・問い合わせ・例外処理の工数が分かった

  • パートナーの条件、規制、利用できるデータが変わった

  • 継続率、解約理由、1件当たりコストが分かった

IPAのDX推進のための自社の未来の描き方では、現在の延長だけで考えず、将来像から変革を描くことや、最初から抽象度の高いビジネスモデルキャンバスを作るのではなく、顧客の具体的な行動から段階的に考える方法が解説されています。AIやシステムを使う場合も、技術から事業を逆算せず、顧客へ生む価値と運営の変化へ戻って確認します。

調査後は、判断できるレポートへ変える

1枚で重要仮説を特定した後は、インタビュー、公開情報、競合比較、小さな有料テストなどで根拠を集めます。

調査結果が増えたら、「市場調査レポートの書き方｜新規事業の結論・根拠・GO／HOLDを整理する実務キット【500円】」で、事実・推定・解釈・提案を分け、GO・HOLD・STOPへまとめられます。

ビジネスモデルの1枚は、魅力的に見せる資料。調査レポートは、その前提を確かめて判断する資料です。両方を分けて持つと、仮説を確定事項として進めにくくなります。

ビジネスモデルの重要仮説を確認したい方へ

FREE LABOは、経営者の「これを事業にしたい」を、調査から設計、立ち上げまで動かす外部事業開発チームです。

新規事業リサーチ（98,000円〜）では、構想段階の1枚を出発点に、例えば次を確認します。

  • 顧客、利用者、決裁者、支払者

  • 困りごとの発生場面と現在の代替手段

  • 競合・代替との違い

  • チャネルと購入までの流れ

  • 収益の前提と1件当たりの採算

  • 実行に必要な活動、資源、パートナー

  • 重要仮説、未確認事項、GO・HOLD条件

確認結果をもとに、商品、価格、提供フロー、役割分担、実行計画まで組み直す場合は、事業設計（330,000円〜）へつなげます。

ビジネスモデル整理の適合確認をLINEで相談する

リンクを開くと、相談コードと記事IDが入った文章が表示されます。個人名、取引先名、契約内容、外部へ出せない数値などの秘密情報は書かず、事業の概要だけを送ってください。内容を確認し、今は調査が必要か、自社で検証できるか、事業設計まで必要かを切り分けます。

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