不確実な時代に求められるマネジメントスキル “コンセプチュアルスキル” #72

人は一人で達成できる目的には限りがあります。
だからこそ、より大きな目標を実現するために、同じ目的を持つ人たちと組織をつくります。

しかし、同じ目的を持っていても、人はそれぞれ違います。
人格も違えば、目的を実現するための方法論も違う。
もちろん能力も均一ではありません。

だからこそ組織を意義あるものにするためには、シナジー（相乗効果）を高めるインクルーシブな組織とすることが重要になります。

インクルーシブとは、単に人が集まることではありません。
多様な人たちが属性に囚われず、平等に尊重され、一人ひとりが主体性を持ち、それぞれの能力を相互に作用させることで、個人の力の総和以上の成果を生み出せる状態です。

そして、それが、本来の組織の姿だと私は考えています。

■ マネジメントとは「大きなパズル」を完成させること

現代はよく「不確実な時代」と言われます。

この時代と対峙するためには、人材だけでなく、あらゆる経営資源を駆使してマネジメントを機能させる必要があります。

マネジメントのことを、私はよく、「事前に答えが用意されていないパズル」だといいます。
形も色も異なるたくさんのピースを組み合わせながら、一つの絵を完成させていく作業がそれがマネジメントです。

そして、その役割を担うのがマネジャーです。

■ カッツモデルが示した3つの能力

米国の経営学者ロバート・カッツは、組織における職層に応じたスキルの違いを「カッツモデル」として提唱しました。

その中で、マネジャーには次の3つの能力が必要だとされています。

①テクニカルスキル
業務を遂行するための専門知識や技術。

②ヒューマンスキル
他者との良好な人間関係を築き、維持する能力。

③コンセプチュアルスキル
複雑な事象を概念化し、物事の本質を見抜く能力。

この中でも特に説明が難しいのが、コンセプチュアルスキルです。

多くの文献では「知識や情報など複雑な事象を概念化し、抽象的な考えや物事の本質を見極める能力」と説明されています。

さらにカッツは、マネジメントを
• ローワーマネジメント（下級）
• ミドルマネジメント（中級）
• トップマネジメント（上級）
の三階層に分け、上位になるほどコンセプチュアルスキルの重要性が高まると指摘しました。

■ 完璧な意思決定は存在しない

しかし、現代の経営環境はさらに複雑になっています。

例えば労働力不足、働き方改革、多様性への対応、賃金問題、デジタル化の加速、為替などの金融環境の変化など、課題は多岐にわたります。

このような環境では、完璧な情報を待つ意思決定は、もはや合理的とは言えません。
市場環境は常に変化し、すべての条件が揃う瞬間など存在しないからです。

では、ビジネスリーダーが意思決定の質を高めるために必要なものは何かです。

それは、多角的なものの見方だと考えます。

異論を排除しないこと。
優秀な人材だけを集めるのではなく、異なるバックグラウンドを持つ人や外部の視点を取り入れること。
そして忘れてはならないのは、「人間は完全に合理的な意思決定をする存在ではない」という前提です。

人は感情で動きますし、バイアスにも左右されます。
自分にはどのような思考の傾向があり、組織にはどのような意思決定の傾向があるのかなどを理解した上で意思決定することが重要です。

さらに見落としてはならないのが、時間のコストです。
不確実な時代に必要なのは、完璧な意思決定ではありません。
正解を待つのではなく、仮説と検証を高速で回すことが大切ですり
その経過で、トライアンドエラーを繰り返しながら軌道修正していくことが、不完全でも前に進み、修正し続ける力が不可欠です。

■ すべての働く人に求められる能力「コンセプチュアルスキル」

経営学者ピーター・ドラッカーは、カッツモデルに対して重要な指摘をしています。
それは、「コンセプチュアルスキルはマネジャーだけのものではない」という考え方です。

知識労働（ナレッジワーク）の時代においては、すべての働く人が価値を創造する主体となります。

つまり、コンセプチュアルスキルは、すべての労働者層に求められる能力なのだといえます。

その上で、この能力はどうすれば身につけるのかです。
それは、テクニカルスキルのように、マニュアルを読めば習得できるものではありません。

なぜなら、答えがないからです。

私は、実践経験を積み重ねることが最も重要だと考えています。
成功も失敗も含めた体験の中で、思考力は鍛えられていきます。
その実践の方法の一つが、PDCAサイクルです。

■ 鬼速PDCAを取り入れ共有する

PDCAとは、・PLAN（計画）・DO（実行）・CHECK（検証）ACT（改善）を回し続けることで、目標達成への最短距離を探る誰もが知るフレームワークです。
それだけに、今の時代には合わない古い理論だと言われることもあります。
しかし私は、既存の理論を「古い」と切り捨てるのではなく、
現代に適合できる部分をアレンジして活用するべきだと考えています。

社内では、最後のACTをADJUST（調整）と捉える鬼速PDCAの考え方を取り入れています。

・PLAN（計画）
やるべきこと：課題を解決するための仮説を立てる企画力。

・DO（実行）
やったこと：失敗を恐れず仮説を実行する行動力。

・CHECK（検証）
分かったこと：結果と計画のギャップを分析する論理的思考。

・ADJUST（調整）
次にやるべきこと：次のサイクルにつなげる柔軟な発想。

ここではロジカルシンキングとラテラルシンキングの両方が求められます。

■ PDCAが育てる思考力

PDCAを回し続けることで、さまざまな能力が磨かれていきます。

例えば洞察力、俯瞰力、決断力、柔軟性、先見性などです。
また、虫の眼（現場を見る）、鳥の眼（全体を見る）、魚の眼（流れを見る）、コウモリの眼（既成概念に囚われず見る）といった複眼的な視点も養われます。

さらに知的好奇心、探究心、チャレンジ精神といった姿勢も自然と育っていきます。

こうした経験の積み重ねが、結果として、マネジメントの下支えとなるコンセプチュアルスキルを育てて行くのだと捉えています。

■ 組織が強くなるために

だからこそ組織においては、マネジャーだけでなく、一人ひとりがPDCAを回す意識を持つことが大切です。

常に仮説を立て、行動し、検証し、調整する。
その繰り返しが、個人の成長を生み、組織のシナジーを高めます。
そして、その結果、インクルーシブ組織を形成して行くことにつながると確信しています。

不確実な時代に必要なのは、完璧な計画ではありません。
それだけに、考えながら動き、動きながら学び続けることが大切となります。
そして、それこそが、組織と個人の可能性を広げるのではないかと考えます。