ワークマンのSNSマーケティングは失敗？6年ぶりのテレビCM回帰。【勝手にコンサル】
公開情報だけを使って企業の成長戦略を考える「勝手にコンサル」。
第3弾はワークマンです。
きっかけは、こちらの記事でした。
ワークマンのフランチャイズ契約を、在庫や利益分配の構造から読み解いた記事です。これを読んで、「ワークマンって、かなり面白い会社なのでは？」と思いました。
そこでマーケティング側も少し調べてみることにしました。
すると、エビデンスベーストマーケティング（EBM）の観点から、かなり示唆に富んだ数字が出てきました。
ワークマンは2020年までテレビCMを放送し、その後はSNSやインフルエンサー活用へマーケティングの重点を移しています。ところが、その後の既存店客数を見ると、コロナ前から続いていた高成長が2022年3月期から大きく鈍化していました。
一方で、会社全体の売上は伸びています。SNSや新業態によって女性や一般客という新しい市場を開拓し、店舗網も拡大していたからです。
そして2026年3月11日、ワークマンは6年ぶりにテレビCMを再開しました。
しかも会社自身が、その理由を「SNS、インフルエンサー活用だけでなく、多くの生活者に認知を広める」ためだと説明しています。
これはかなり面白い。
SNSマーケティングが失敗したのでしょうか。
調べていくと、むしろ逆でした。
SNSで新しい需要を見つけることと、その需要を大量のライトバイヤーまで広げ、ブランドの浸透率へ変えることは別の仕事なのではないか。
これが今回の中心仮説です。
もちろん、テレビCM停止と既存店客数の変化だけを結びつけることはできません。コロナ特需、新店の影響、物価高、競合流出など別の説明もあります。
そこで今回は、公開データから確認できる事実と仮説を分けながら、ワークマンの6年間をEBMの視点で考えてみます。
1．コロナ前から伸びていた既存店客数が、2022年から止まった
まず、ワークマンの既存店客数を2018年3月期まで遡りました。
2018年3月期は前年比+4.1％でしたが、2019年3月期には+10.9％、2020年3月期には+19.8％、2021年3月期にも+13.8％と、3年連続で二桁成長しています。
ところが、その後は2022年3月期+1.0％、2023年3月期+1.1％、2024年3月期-4.0％、2025年3月期-0.8％と、既存店客数の成長がほぼ止まります。2026年3月期には+3.9％まで回復しました。
重要なのは、高成長がコロナだけでは説明できないことです。
2020年3月期は2019年4月〜2020年3月なので、大半はコロナ禍以前。それでも既存店客数は+19.8％で、その前年も+10.9％でした。
つまり、「2021年だけコロナ特需で異常に伸び、その反動で元へ戻った」とは言い切れません。
一方、2020年までテレビCMを放送し、CMなしで通した最初の通期となる2022年3月期から、客数の伸びは明確に鈍化しています。
かなり示唆的な時系列ですが、時期が重なっているだけでは因果関係は証明できません。
2．一方、SNSで新しい市場を作ることには成功していた
「SNSへ移ったから、新しい顧客が取れなくなった」という説明も合いません。
ワークマンはSNSやアンバサダーを単なる広告ではなく、需要探索や商品開発へ組み込んできました。さらにWORKMAN Plusや#ワークマン女子によって、従来の作業客だけでなく、アウトドア、女性、一般アパレルへ顧客基盤を広げています。
#ワークマン女子についても、会社自身が後に、その強い名称が女性客を取り込むうえで「絶大な効果」があったと振り返っています。
つまり、特定の新規層を見つけ、最初のトライアルを作ることには成功した可能性が高いのです。
問題は、その次でした。
3．新店・改装は強い。でも「2年目以降」が弱い
業態別・店齢別に見ると、さらに面白いことが分かります。
2024年3月期、既存のWORKMANは前年比-1.8％、WORKMAN Plus既存店も-3.4％でした。
ところが、Plusへ全面改装した1年目の店舗は+14.5％、部分改装1年目も+8.2％と大きく伸びています。
問題は翌年以降です。全面改装2年目以降は-4.0％、部分改装2年目以降も-2.1％へ反落し、#ワークマン女子の既存店も-11.1％でした。
ワークマン自身も、新店が売上を牽引する一方、前年に開店・改装特需があった既存店は伸び悩んだと説明しています。
この数字はEBMで考えるとかなり興味深いです。
ブランドの購入者の多くは、毎週そのブランドを買う熱心なファンではありません。たまにしか買わない大量のライトバイヤーです。
新店の話題性やSNSによって初期トライアルを作れても、翌年には「新しい店」という理由がなくなります。その後も売上を維持するには、去年来た人だけに再来店してもらうのではなく、今年も大量のライトなカテゴリー購入者へ広く到達し、購買機会を補充し続ける必要があります。
もちろん、改装2年目以降の反落や女子既存の-11.1％が、SNSの限界を証明するわけではありません。前年の新店・改装特需という高い比較基準もあります。
それでも、「立ち上げでは強いが、既存化すると維持が難しくなる」という現象は、初期トライアルを作るマーケティングと、浸透を維持するマーケティングは別なのではないかと考える材料になります。
4．しかも「女子」という強いターゲティングには副作用もあった
ここではSTPとの緊張関係も見えます。
STPとは、市場を分け、狙う顧客と自社の位置づけを考えるフレームワークです。
女性に明確にフォーカスした「#ワークマン女子」は、女性を取り込むには強かった。一方で、ワークマンは「男性商品を扱っているイメージがない」という弊害も認識しました。
実際、銀座店では男性売場を拡大せず、店名をWorkman Colorsへ変えただけで男性客が10％増えたとしています。
STPが悪いという話ではありません。
問題になるのは、新しいセグメントを理解することと、ブランド全体の潜在市場までそのセグメントへ限定することを混同した場合です。
「誰向けの商品を作るか」と「誰まで買う可能性のある人としてリーチするか」は、分けて考えた方がいいのだと思います。
5．それでも会社全体が成長した理由は、店舗網にある
既存店が伸び悩んだ期間にも、ワークマン全体の売上は成長しています。
大きな理由の一つが店舗網です。
2021年3月末に906店だった店舗網は拡大を続け、テレビCMを再開した2026年2月末には1,087店に達していました。
EBMでは、買いたいときにブランドを簡単に見つけて買える状態を「フィジカルアベイラビリティ」と呼びます。
ワークマンは既存店一店舗あたりの客数が伸びなくても、新しい商圏へ店を出し、買える場所を増やすことで全社では成長を続けることができました。
ただし、店舗網の変化には純粋な新規出店だけでなく、既存WORKMANからPlusへの業態転換も含まれます。新店が既存店の近隣にできれば、顧客が移るカニバリゼーションも起こり得ます。
したがって、既存店客数が減った＝ワークマンの購入者が減ったとは言えません。
6．既存店客数の停滞には、少なくとも5つの説明がある
2022〜2025年の既存店客数停滞を、テレビCMだけで説明するのは危険です。
まず、コロナ・アウトドア特需の反動があります。ただし二桁成長はコロナ前から始まっているので、これだけでは説明しきれません。
次に、新店によるカニバリゼーションと、新店・改装初年度のブースト剥落があります。
三つ目は物価や商品構成です。ワークマン自身も、物価高によって買い替えサイクルや消費マインドが低下し、購入数量を抑える顧客が増えていると説明しています。
四つ目は競合です。同じ資料で、プロ向け商材が微減〜横ばいである一方、競合するワークショップやホームセンターのプロ業態は堅調で、他社への流出が一定数あると認識しています。
そして五つ目が、今回考えたい広範なリーチの低下です。
公開情報では、この5要因の寄与率を分解できません。
だから私は、「テレビCMを止めたから売上が鈍化した」とは結論づけません。
ただ、SNSで新しい市場の開拓には成功していたのに、既存化した店舗では初年度の成長を維持しにくかった。その時期に広範なリーチ手段も減っていた。
この組み合わせは無視できないと思います。
7．EBMで見ると、SNSとマスの仕事は違う
Ehrenberg-Bass Instituteには、マス広告停止について参考になる研究があります。
オーストラリアのある消費財カテゴリーで70ブランドを20年以上追跡し、そのうちマスメディア広告を1年以上停止した57ケースを分析したところ、平均販売数量は広告停止1年後に16％、2年後に25％減少していました。
ただしブランドごとの差は大きく、観察研究なので広告停止の因果効果を証明したものでもありません。研究者自身も、広告停止以外の要因によって売上が変化している可能性を明記しています。
それでも示唆的なのは、広くブランドの記憶を更新する活動を止めた場合、ライトなカテゴリー購入者への接触が弱くなる可能性です。
SNSはワークマンにとって非常に強い仕組みだったと思います。利用シーンを発見し、顧客と商品を作り、機能を詳しく伝え、口コミを生む。新しい需要を探索するには相性がいい。
一方、テレビCMには違う特徴があります。
SNSやWeb動画広告は、行動履歴や興味関心などを使って効率よく届けられる一方、テレビCMはそうした反応履歴に依存せず、短期間で幅広い生活者へ到達しやすい。実際、ビデオリサーチのクロスメディア分析でも、テレビCMは全世代に広いリーチを獲得し、YouTube広告を加えることでテレビだけでは弱い層を補完できる事例が示されています。
だから「SNSかテレビか」という二者択一で考える必要もありません。
SNSで効率よく需要を探索し、テレビで広い追加リーチを取り、必要に応じてWeb動画でさらに補完する。
ワークマン自身も2026年の戦略で、SNSをやめたのではなく、テレビCMやチラシなどのマスマーケティングを追加しています。
問題は「SNSが弱い」ことではありません。
SNSに、マス広告と同じ仕事まで任せる必要があるのか。
ということだと思います。
8．そして2026年、テレビCMより先に客数は回復していた
ここは因果関係を考えるうえで重要です。
6年ぶりのテレビCM開始は2026年3月11日です。
ところが既存店客数は、1月に前年比+10.4％、2月にも+9.4％と、テレビCMより前から回復していました。
つまり、テレビCMを戻したからワークマンが再成長した、とは言えません。
MEDiHEALなどの商品ヒットが先に生まれ、需要が伸び始めたところへテレビCMを加えたという時系列です。実際、MEDiHEALはCM開始前の2月10日から1週間だけで120万点を販売しています。
9．なぜテレビCM復活第1弾がMEDiHEALだったのか
ここでは商品だけでなく、価格も重要です。
ワークマンはMEDiHEALについて、「リカバリーウェアの大衆化」を掲げています。
主力のROOM長袖クルーネックシャツは税込1,900円。ワークマン自身も、他社より安すぎるため「本当に効果があるのか」という声があるほどの低価格だと説明し、気軽に試せる価格によって高価だったリカバリーウェアを大衆化する戦略を明確にしています。
低価格は、トライアルの金銭的な障壁を下げます。
ただし、安くすると別の問題も生まれます。
「安すぎて、本当に大丈夫なのか」という品質への不安です。
MEDiHEALは「一般医療機器」として届出されています。ワークマン自身も、「安すぎて効果があるのか」という顧客の声に対して、一般医療機器を届出していることを説明しています。
ここは表現に注意が必要です。
一般医療機器はクラスIに分類され、製造販売にはPMDAへの届出が必要ですが、PMDAが品目ごとの効果を審査・承認する制度ではありません。PMDAも、一般医療機器の届出について「審査を行いません」と明記しています。
したがって、「一般医療機器だから効果が公的に保証されている」とは言えません。
それでも消費者から見れば、「一般医療機器」という表示が、低価格ゆえに生じる品質への不安を和らげる信頼性シグナルとして働いた可能性はあります。
つまりMEDiHEALには、
低価格だから試しやすい。
しかし安すぎる不安もある。
そこを商品属性や一般医療機器という表示が部分的に補う。
という構造が見えます。
さらにテレビCM開始時点で1,087店舗の販売網がありました。ワークマン自身も、低価格と店舗網をMEDiHEAL大衆化の強みとして挙げています。
ここまで整理すると、2026年の戦略はかなりきれいです。
Productで選ぶ理由を作り、Priceで試す障壁を下げ、Placeで大量に買える状態を作る。その後にPromotionで市場全体へ広げる。
しかも需要はテレビCMの前から立ち上がっています。
だから6年ぶりのテレビCMは、弱い商品を広告で無理に売ろうとしたというより、すでに商品・価格・流通で市場適合が見え始めていたものを、マス商品へ変えるための増幅装置と見る方が時系列には合います。
ワークマン自身も、MEDiHEALを当初2026年暦年で2,100万点・350億円へ育てる「マス化製品戦略」の中心に置き、SNS・インフルエンサーだけでなく、多くの生活者へ認知を広げるためテレビCMを選んでいます。
その後、年間計画は3,400万着・約500億円まで引き上げられました。
10．今のワークマンは、2020年以前より強いのかもしれない
私は6年ぶりのテレビCMを、SNS戦略からの撤退とは見ません。
今のワークマンには、2020年以前にはなかった資産があります。
SNSやアンバサダーを使った需要探索の仕組みがあり、女性や一般客という新しい顧客基盤があり、店舗網は1,000店を超えています。さらにMEDiHEALのようなマス化候補の商品も生まれました。
その状態で、広範なリーチを追加した。
現在は、
SNSによる需要探索 × 商品・価格力 × 広がった顧客基盤 × フィジカルアベイラビリティ × マス広告
という構造になっています。
2021年以前へ戻ったのではなく、2021年以前より強い土台の上で、もう一度マスへ出たと見ることもできます。
11．実務なら、この仮説をどう検証するか
公開情報だけでは、ここから先は分かりません。
実際に担当するなら、まず顧客を男女・年代・作業客／一般客・商品カテゴリー別に分け、購入者数と購入頻度を時系列で追います。女性や一般客が純増したのか、それとも従来客の減少と一部相殺されていたのかを確認します。
店舗については、業態 × 店齢 × 改装有無 × 商圏まで分解します。WORKMAN、Plus、女子／Colorsだけでなく、新店1年目、既存化後、改装1年目、2年目以降を比較し、新店との距離も加えれば、初年度特需の剥落とカニバリゼーションを切り分けやすくなります。
競合についても、商圏内のワークショップやホームセンターの出店状況を加えます。
MEDiHEALなら、価格帯別に新規購入者率や購入者属性を比較し、低価格化によって本当に新しいカテゴリー購入者が増えたかを見たいところです。「一般医療機器」の認知有無で購入意向や品質評価が変わるかを調査すれば、信頼性シグナル仮説も検証できます。
その上でテレビCMです。
可能なら類似商圏ごとに出稿量を変え、SNSを同程度に維持した状態で、認知、純粋想起、新規購入者、既存店客数の増分を比較します。
テレビとSNS・Web動画のユニークリーチと重複率まで測れれば、テレビによって本当に新しい生活者へ追加で届いたのか、それとも既存接触者への重複が中心だったのかまで確認できます。
メディアミックスは媒体を並べることではなく、インクリメンタルリーチを作れているかまで見て初めて評価できるのだと思います。
SNSで見つけた需要を、どう浸透率へ変えるか
今回の数字だけで、テレビCM停止がワークマンの既存店客数を下げたとは言えません。
特需反動、新店カニバリ、初年度ブーストの剥落、物価高、競合流出など、ほかにも有力な説明があります。
それでも、ワークマンのケースはEBMで考えるとかなり示唆的です。
SNSや明確なターゲティングによって、新しい需要を見つけることには成功した。新業態を作れば初年度に新しい客も来た。店舗網を増やしたことで、会社全体の売上も成長した。
一方、既存化した店舗では成長維持が難しくなった。女性という強いポジショニングは女性客を増やした一方で、男性には来店障壁にもなった。
そして6年後、会社自身が「多くの生活者への認知」「潜在顧客の獲得」を求めてマス広告を戻しました。
だから今回の問いへの私の答えは、SNSが失敗したからテレビへ戻った、ではありません。
SNSには、新しい需要を見つける仕事をさせる。商品と価格には、買ってみたいと思う理由と試しやすさを作る仕事をさせる。店舗には、思い出した人が実際に買える状態を作る仕事をさせる。そしてマス広告には、その需要を大量のライトバイヤーまで広げる仕事をさせる。
SNSとテレビも、どちらか一方を選ぶ必要はありません。
SNSで見つけた需要を、市場全体の浸透率へ変える。
2026年のワークマンは、その次のフェーズへ入ったのかもしれません。
6年ぶりのテレビCMは昔へ戻るための一手ではなく、これまで作ってきた成長基盤を、市場全体へ広げるための一手なのではないでしょうか。
数年後、既存店客数と業態別・店齢別の数字をもう一度見て、今回の仮説を答え合わせしてみたいと思います。
プロフィール
マーケティング戦略コンサルタントです。
事業会社とコンサルティング会社の両方で、販売・CRM・データ分析・市場調査・需要予測・価格・広告・Webなど、マーケティングの上流から下流まで経験してきました。
このnoteでは、実務と研究を行き来しながら、仕事・キャリア・発信に使える再現性の高い考え方を紹介しています。
詳しい自己紹介はこちら。
自己紹介｜実務とエビデンスから、マーケティングの本質を探しています
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参考URL
株式会社ワークマン
「ワークマンにとっては6年ぶりの放送!! MEDiHEAL新CM」
株式会社ワークマン
「2024年3月期 決算説明会資料」
https://www.workman.co.jp/ir_info/pdf/2024/43ki_03_kessan.pdf
株式会社ワークマン
「2024年3月期 第1四半期決算説明会 質疑応答集」
https://www.workman.co.jp/ir_info/pdf/2024/2024_1_shitsugi.pdf
株式会社ワークマン
「2022年3月期 決算説明会資料」
https://www.workman.co.jp/ir_info/pdf/2022/41ki_03_kessan.pdf
株式会社ワークマン
「2026年3月期 決算説明会資料」
https://www.workman.co.jp/ir_info/pdf/2026/45ki_kessan.pdf
株式会社ワークマン
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独立行政法人 医薬品医療機器総合機構（PMDA）
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https://www.pmda.go.jp/review-services/drug-reviews/about-reviews/devices/0016.html
Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science
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Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science
「Ehrenberg-Bass Q&A: What happens when brands stop advertising?」
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「CMR（クロスメディアリーチレポート）」
