Jリーグの10億円、現金より「広告枠」を選びたくなる仕組みにしませんか？【勝手にコンサル】
「ファンを増やしたクラブに、お金を多く配る」。
Jリーグにそんな仕組みがあることを、こちらの記事で知りました。
Jリーグは「ファンを増やしたクラブ」にお金を配る。そもそも“ファン”ってどう測る？
調べてみると、これがかなり面白い制度です。
Jリーグは2023年に配分金制度を改定し、均等配分に重きを置いた構造から、競技成績やファン増加等の成果に応じた「結果配分」へ段階的に移行しています。
2026/27シーズンも、ファン指標配分金として総額10億円を配分する予定です。
「もっとファンを増やしましょう」と理念を掲げるだけではなく、クラブにやってほしいことと経済的な報酬を結びつける。
思想としてかなり好きです。
ただ、マーケティングの仕事として制度を眺めていると、一つ疑問が浮かびました。
この仕組みは、本当に各クラブの経営資源を「新しいファンを増やす」方向へ動かすほど強いのでしょうか。
今回は現行制度を否定するのではなく、その思想をもう一段徹底するとどうなるかを勝手に考えてみます。
現行制度は「成果に報いる」ところまで来ている
最初に、現行制度の良さを整理しておきます。
Jリーグにはカテゴリーごとに一定額を配る均等配分金だけでなく、競技成績や人気などによって金額が変わる仕組みがあります。ファン指標配分金もその一つです。
さらに年間ファン指標上位クラブは、別の「理念強化配分金」の受給資格にも関係します。
つまりJリーグは、「試合に勝ったクラブ」だけではなく、「多くの人に見られるクラブ」も経済的に評価しようとしている。
インセンティブ設計として、かなり面白いところまで来ています。
一方、「新しいファンを増やすためにクラブの行動を変える制度」として見ると、私は4つの伸びしろがあると思います。
課題1｜経営資源の配分を変えるほど強いインセンティブなのか
一つ目は、報酬の強さです。
2025年度のファン指標配分金では、最多の浦和レッズが約9,028万円でした。
もちろん、小さな金額ではありません。
一方、2025年度には浦和レッズと川崎フロンターレが売上高100億円を超えています。Jリーグ全60クラブでも売上高2,100億円超が見込まれています。
ここから先は私の仮説です。
100億円規模のクラブが、
「ファン指標配分金を数千万円増やすために、マーケティング人員を増やそう」
「ほかの投資を削って、新規ファン獲得へ予算を振ろう」
と、経営資源の優先順位まで変えるでしょうか。
公開情報だけでは分かりませんし、クラブによって判断も違うでしょう。
ただ、報酬があることと、その報酬が限界的な意思決定を変えるほど強いことは別です。
せっかく経済的インセンティブを置くなら、同じ原資でもう少し強く経営判断へ作用させられないか。
これが一つ目の問題意識です。
課題2｜KPIに最適化しても、新しいファンが増えるとは限らない
二つ目は、こちらの方が本質的かもしれません。
2026特別シーズンのファン指標配分金は、DAZN視聴者数やDAZNシーズンパス販売実績等をもとに配分されています。
一方、Jリーグ配分金規程では、ファン指標配分金は「スタジアム来場者数の向上」を目的としています。
ここには少し面白いズレがあります。
たとえば、すでに巨大なファン基盤を持つクラブが、既存ファンに対して、
「今季はぜひDAZNでも応援してください」
と強く働きかけたとします。
既存ファンのDAZN視聴が増えれば、ファン指標は改善し得ます。
クラブからすれば制度に合理的に反応していますし、DAZN視聴者が増えること自体にも放映価値を高める意味があります。
ただし、Jリーグ全体のファン人口は1人も増えていないかもしれません。
問題はDAZNを指標にすること自体ではありません。
「既存ファンの行動を変えた成果」と、「今までJリーグを見ていなかった人を新しく連れてきた成果」は別だということです。
もし制度によって本当に増やしたいものがスタジアム来場者やJリーグの観戦人口なら、現在のファン基盤の大きさとは別に、何人を新しく増やしたかも評価したくなります。
課題3｜成果報酬が、次のファン獲得へ再投資されるとは限らない
三つ目は、報酬の使い道です。
現在は、ファン指標で成果を出した結果として現金を受け取ります。
その後、選手補強へ使うのか、人件費へ使うのか、設備へ使うのか、マーケティングへ使うのかはクラブの経営判断です。
それ自体は当然です。
ただ、リーグ全体のファン拡大という目的だけを考えれば、「ファン獲得への報酬」と「次のファン獲得への投資」が直接つながっていないとも言えます。
ファンを増やした。報酬を得た。
そこで一度、成長ループが切れます。
だったら、「次のファン獲得へ再投資した方が得になる」選択肢を作れないでしょうか。
課題4｜60クラブに分けると、Jリーグの規模を十分に使えない
四つ目は、スケールメリットです。
仮に配分された現金を各クラブが広告へ使ったとしても、各クラブが個別に媒体を買い、広告会社と契約し、クリエイティブを作り、広告を運用し、効果を測ることになります。
そこでは、60クラブを持つリーグならではの購買力や共通機能を十分に生かせません。
さらに、あるクラブが広告費を使って得た学びを、別のクラブがまた別の予算を使って学び直しているかもしれない。
現行制度は「成果に応じてお金を傾斜配分する」ところまで進んでいます。
でも、60クラブを束ねることで、同じ1円から生まれる価値を増幅する余地はまだあります。
ここまで考えると、私の問いは「どう配分するか」から、「そもそも何を配るのが一番いいのか」へ変わりました。
私なら「Growth Credit」という選択肢を加える
ここからが勝手にコンサルです。
私なら、ファン指標で成果を出したクラブに対して、従来どおり現金を受け取る以外に、新しい選択肢を用意します。
仮に「J.LEAGUE Growth Credit」と呼びます。
クラブが得た配分額を、Jリーグが用意する新規ファン獲得のための広告・メディア投資枠として受け取れる仕組みです。
現行制度なら、
成果を出す → 現金を受け取る
です。
そこに、
成果を出す → Growth Creditを受け取る → 次の新規ファン獲得へ投資する
というルートを加えます。
ただし、ここですぐ問題が出ます。
3,000万円の現金と3,000万円の広告枠なら、何にでも使える現金の方が魅力的です。
そこでGrowth Creditには、明確なプレミアムを付けます。
「現金100」よりGrowth Creditを魅力的にする
制度イメージとしては、現金100に対してGrowth Creditは130以上、といった形です。
例えば3,000万円の配分資格を得たクラブなら、そのまま3,000万円を現金で受け取ることもできる。
一方、新規ファン獲得へ再投資するなら、少なくとも3,900万円相当など、現金より大きなマーケティング価値を使えるようにします。
1.3倍という数字自体は仮置きです。
重要なのは、Growth Creditを選んだ場合に得られる最低価値を、クラブが予算を組む前に確定させることです。
「参加クラブ数によって、来年1.2倍になるか1.8倍になるか分かりません」では、マーケティング計画を組みにくい。
そこで最低保証倍率を期初に提示します。
たとえば「Growth Creditを選べば最低130は保証する」。そのうえで、追加原資に余裕があれば140、150と上振れさせる。
下限は確定、上振れだけ変動。
これならクラブ側は最低保証額を前提に予算や施策を組めます。
追加プレミアムは、あらかじめ決めたプールから出す
もちろん、Growth Creditを選ぶクラブが増えるほど追加支出が無制限に膨らむ制度にもできません。
そこでリーグ側は、最低保証に必要な原資と、それを超える「Growth Premium Pool」の上限を事前に決めます。
最低保証分は予算上確保する。
そのうえで追加プールが余れば、Growth Creditを選択したクラブへ一定のルールで上乗せする。
こうすれば、クラブ側には「最低いくら使えるか」という予見可能性を残しながら、リーグ側も最大支出額を管理できます。
ここで使う原資も、ファン指標配分金だけで考える必要はありません。
Jリーグは2025年の決算見込みでファン拡大施策費16億円、ローカル露出・放送局対応費24億円を計上しています。2026特別シーズンにも、大規模プロモーションやデジタル広告等の集客・露出費用として32.2億円を予算化していました。
つまり、新しい10億円を外から持ってくるというより、もともと存在する「配分金」と「リーグの成長投資」を接続するイメージです。
でも、広告で伸びないクラブもある
ここで自分の提案にも反論します。
すべてのクラブで広告不足が成長のボトルネックとは限りません。
Jリーグは収容率80％以上を「満員」と定義していますが、2025シーズンは229試合が満員となり、実際にチケットが取りづらいクラブも増えています。
すでに需要が供給を上回っているなら、さらに広告を出しても売る席がありません。
スタジアムのキャパシティやアクセスなど、フィジカルアベイラビリティ側が成長を制約しているケースもあるでしょう。
だから現金も残します。
ただしJリーグが、「あなたのクラブには広告が有効です」「あなたは現金が適切です」と判定する必要もありません。
合理的かどうかを中央から精緻に判断するのは難しいからです。
クラブ自身の方が、チケットの売れ方、地域での認知、スタジアム稼働率、過去の広告成果、設備制約を詳しく知っています。
だったら、最も情報を持っているクラブ自身に選んでもらう。
まだ広告で伸びる余地が大きいなら、現金100より最低保証付きGrowth Creditの方が魅力的です。
反対に、それだけプレミアムを付けても現金を選ぶほど別のボトルネックが大きいなら、現金を選ぶことにも合理性があります。
強制するのではなく、選びたくなる価格差を作って自己選別してもらう。
そしてGrowth Creditへ一定量の需要が集まると、ここから3つのレバレッジが効き始めます。
1つ目のレバレッジ｜購買力を束ねる
最初は、購買レバレッジです。
各クラブがそれぞれ媒体や広告会社と契約するより、Jリーグが一定規模の広告需要を束ねられる領域では、条件を改善できる可能性があります。
特にテレビ、OOH、地域媒体などでは、購買規模を背景に交渉できる余地があります。
GoogleやMetaのような運用型広告はオークションで価格が決まるため、「まとめて買えば必ず広告単価が下がる」という単純な話ではありません。
それでも広告コストは媒体費だけではありません。
運用、制作、データ分析、計測環境などを一部共通化すれば、60クラブが個別に同じ機能を持つより効率化できる可能性があります。
ただし、全部を中央の大手広告会社へ一括発注するのも違うと思います。
各クラブは地元メディアや広告会社、スポンサー企業と長い関係を持っています。Jリーグ自身もローカル局での露出拡大を進めています。
Growth Creditは、Jリーグが中央調達した媒体だけでなく、一定の条件を満たす地元メディアや地域の広告会社を通した施策にも使えるようにする。
中央で束ねるのは発注先そのものではなく、束ねた方が効率の上がる購買力と機能です。
これが1つ目のレバレッジです。
2つ目のレバレッジ｜データと学習を束ねる
私は長期的には、こちらの方が価値が大きいと思っています。
60クラブが別々に施策を行えば、そこで得られた学びも60カ所へ分散します。
しかし共通のデータ・分析基盤があれば、どんな地域で、どんな人に、どんな試合を、どんな訴求で届け、いくら使った結果、何人の新規来場が増えたのかをリーグ全体へ蓄積できます。
ただし、ここで60クラブの施策すべてに個別の効果測定モデルを作ろうとすると、中央組織がパンクします。
だから施策を標準化するのではなく、計測を標準化する。
Jリーグ側が、共通QRコード、専用URL、キャンペーンコード、JリーグIDとの接続、標準アンケート、来場者コホートなど、いくつかの共通Measurement Kitを用意します。
クラブは地元テレビでも、OOHでも、商店街でも、学校との活動でも、自分たちの地域に合う施策を選べる。
ただしGrowth Creditを使う場合は、原則として共通の計測方法のどれかを使う。
これなら、施策は分散、計測は標準化できます。
さらに、金額が大きくリーグ全体への学習価値が高い施策だけは、広告を出さない比較対象を設けるなど、より厳密に増分効果を検証すればいい。
すべての施策で完璧な因果推論をする必要はありません。
通常施策は標準計測。重要施策は厳密に検証する。
測定精度にも強弱を付けることで、運用可能性と学習を両立できます。
60クラブの異なる実験を、Jリーグ全体の知識に変える。
これが2つ目のレバレッジです。
3つ目のレバレッジ｜経営資源の使い道を変える
そして今回の提案で一番重要なのが、インセンティブレバレッジです。
冒頭で私は、
「数千万円の配分金は、クラブの経営資源の優先順位を変えるほど強いのか」
という疑問を置きました。
ここへの回答が、Growth Creditのプレミアムです。
現金100なら何にでも使える。
Growth Creditなら用途は新規ファン獲得のマーケティング投資に限定される代わりに、最低でもそれを上回る価値を使える。
すると、まだマーケティングで伸びる余地のあるクラブにとっては、
「配分金を受け取る」
だけではなく、
「この機会にさらに新しいファンを取りにいく」
方が合理的になります。
ファンを増やす。Growth Creditを得る。次のファン獲得へ再投資する。そして、またファンを増やす。
現金を禁止しているわけではありません。
規制で経営資源の使い道を縛るのではなく、価格設計によって使い道を変えたくなる状態を作る。
これが3つ目のレバレッジです。
規模を束ねる。データを束ねる。でも、意思決定は束ねない
ここまでの設計を一言で表すなら、「中央集権型マーケティング」ではありません。
Jリーグが束ねるのは、媒体購買、共通ツール、データ基盤、計測環境、分析、専門ノウハウなど、規模を束ねるほど効率が上がる部分です。
一方で、誰を狙うのか、どの試合を売るのか、地域のどんな文脈を使うのか、どんな広告を作るのか、地元のどの媒体を使うのかはクラブが決める。
規模を束ねる。データを束ねる。でも、意思決定は束ねない。
「中央基盤＋分散意思決定」です。
Jリーグが各クラブのマーケティングを代わりに決めるのではなく、各クラブが使えるマーケティング能力そのものを底上げする。
全国に異なる商圏を持つ60クラブには、この方が合っていると思います。
では、「新しいファンを増やした」を何で測るのか
ここでようやくKPIの話です。
現行制度への課題として、DAZN視聴者数が伸びても、それが既存ファンの行動変化なのか、新しいファンの獲得なのかは別だと書きました。
Growth Creditでは、できるだけ後者を見たい。
ここでJリーグIDが効いてきます。
JリーグはすでにJリーグIDをマーケティングに利用しています。
2023年にはテレビCM、大規模招待、デジタル広告をリーグ主導で実施し、新規JリーグIDを約24万獲得。来場貢献は約30万人で、チケット販促デジタル広告まで含めると、新規来場への貢献は年間約50万人程度と整理されています。
つまり、すべてのファン行動を捕捉できるわけではないものの、観測可能な範囲では、初めてIDを取得した、初めて来場した、その後もう一度来た、といった行動を人単位で見る基盤があります。
ここから私は、
New to Club
と、
New to J.League
をできる範囲で分けたいです。
あるクラブには初来場でも、以前から別のJクラブへ何度も来ているなら、そのクラブにとっては新規ですが、Jリーグ全体では新規ではありません。
逆に、観測できる範囲でそれまでJリーグとの接点がなかった人を初来場へ動かしたなら、リーグ全体の観戦人口を広げた可能性が高い。
主KPIとして最も見たいのは、Jリーグに新しく入ってきたユニーク来場者数です。
ここはシンプルにします。
再来場率や有料転換率を一定以上にしないと配分無効、といった複雑なルールは置きません。
地域、アクセス、クラブ規模によって自然なリピート率は違うので、一律の閾値を置けば別の不公平が生まれるからです。
再来場や有料転換は、配分額を直接決めるKPIではなく診断指標として見る。
たとえば新規来場だけが急増し、再来場が極端に落ち、無料招待比率だけが急上昇しているなら、「数字を作るための一過性の獲得になっていないか」を確認する。
ただし、それだけで機械的にペナルティは科さない。
主KPIは新規人数。後続行動は異常を見つけるためのモニタリング。
このくらいのシンプルさの方が、制度を運用しやすいと思います。
EBMの視点でも、まず重視したいのは「一番ロイヤルな人を取ったか」ではなく、何人に新しく広がったかです。
実は、必要な部品の多くはもう存在している
ここまで書くと大きな制度改革に見えます。
でも、必要な部品の多くをJリーグはすでに持っています。
JリーグIDがある。リーグ主導でテレビCMやデジタル広告、大規模招待を実施している。新規ID獲得や来場貢献まで分析している。ローカル局との露出拡大も進めている。
2026特別シーズンでは、IPコラボレーション、招待、スタジアムグルメ施策などを組み合わせ、新規を含む来場の底上げを図りました。
つまり、新しく巨大な広告組織を一から作る話ではありません。
すでに存在するJリーグID、リーグ主導の広告・露出、ファン拡大投資、地域メディアとの関係、新規来場の計測、各クラブのマーケティング。
これらを、ファン指標配分金と一つの成長ループとして接続する。
それが今回の提案です。
「結果配分」の次を考えてみる
Jリーグは、均等配分に重きを置いた仕組みから「結果配分」へ移行してきました。
その方向性自体は、とても面白いと思います。
だから次は、
結果に応じていくら配るか
だけではなく、
何を配れば、次の結果まで大きくできるか
を考えてもいいのではないでしょうか。
既存ファンをDAZNへ動かす。それも価値があります。
ただ、それとは別に、今までJリーグを見ていなかった人を1人連れてきたクラブにも、より明確な経済的価値を付ける。
その成果に対して現金を選んでもいい。
まだマーケティングで伸ばせるなら、最低保証付きのGrowth Creditを選んでもいい。
クラブ自身が判断する。
Growth Creditを選べば、Jリーグ全体の購買力を使える。60クラブから得た知識を使える。参加クラブが増えるほど、その基盤自体も強くなる。
購買レバレッジ。
データレバレッジ。
インセンティブレバレッジ。
同じ配分金を、この3つのレバレッジを動かす呼び水にする。
Jリーグが各クラブに配るべきなのは、お金だけではないのかもしれません。
次のファンを獲得する力も配る。
10億円を再分配して終わる制度から、60クラブのマーケティング生産性を上げ続ける仕組みへ。
もともとある制度の思想を活かすなら、そんな進化も面白いのではないでしょうか。
プロフィール
マーケティング戦略コンサルタントです。 事業会社とコンサルティング会社の両方で、販売・CRM・データ分析・市場調査・需要予測・価格・広告・Webなど、マーケティングの上流から下流まで経験してきました。 このnoteでは、実務と研究を行き来しながら、仕事・キャリア・発信に使える再現性の高い考え方を紹介しています。
詳しい自己紹介はこちら。
自己紹介｜実務とエビデンスから、マーケティングの本質を探しています
この記事がおもしろかったら、スキで教えてください。
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参考URL
Jリーグは「ファンを増やしたクラブ」にお金を配る。そもそも“ファン”ってどう測る？｜とある代理店勤務の人
Jリーグ公式｜2026/27シーズンの配分金について
Jリーグ公式｜2026/27シーズン理念強化配分金支給対象候補クラブおよび2026特別シーズンファン指標配分金支給金額決定について
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