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事業計画の作り方（中級） 〜それっぽい計画」から“意思決定できる計画”へ〜

Louis

「事業計画は作った。でも、結局“絵に描いた餅”で終わる」
「予算や中計が、現場にとって“他人事”になってしまう」
「経理・FP&Aが頑張って作っても、意思決定の材料になっていない」

これ、SaaSベンチャーでよく起きます。
そして負担はだいたい経理・FP&Aに集中します。さらに予算・中計・IPO準備・予実管理…まで抱えていると、事業計画が“重い割に報われない仕事”になりがちです。

でも中級の事業計画は、ここから変わります。
目的は「作ること」ではなく、経営が迷ったときに“次の一手”を決められる状態にすること。
そのために必要なのは、数字の正確さよりも 構造化（ロジック）・前提の透明性・打ち手への接続 です。


1. 中級の事業計画が「初級」と違う点

初級は、ざっくり言うとこうでした。

  • 売上の作り方（単価×数量）

  • コストの分解

  • PLがつながる

  • 最低限の整合性（売上と人員の矛盾がない等）

中級はここに“現場と経営を動かす仕掛け”を加えます。具体的には：

  • 売上は“KPIツリー”で説明できる

  • コストは“固定費/変動費”だけでなく“ドライバー”で動く

  • 計画が“優先順位とリスク”を内包している

  • 予実差異が出たときに“次の打ち手”が自動的に出る

つまり、計画が 意思決定ツール になります。

2. 売上は「KPIツリー」に落として初めて“動く”

SaaSの事業計画が刺さるかどうかは、ほぼここで決まります。
売上を「前年比○％」みたいに置いてしまうと、現場は動けない。経営も決められない。

中級では、売上をこう分解します。

例）ARRの分解（超基本の型）

  • ARR = 新規ARR + Expansion（アップセル） - Churn（解約）

  • 新規ARR = 新規獲得社数 × 平均契約単価 × 12

  • 新規獲得社数 = リード数 × 商談化率 × 受注率

  • リード数 = 広告 / SEO / 紹介 などのチャネル別

ここまで落とすと、営業・マーケの会話が変わります。
「売上が足りない」ではなく、
「リードが足りないのか？受注率が落ちているのか？単価が下がっているのか？」
という**“原因の議論”**に進めるからです。

そして経理・FP&A側も、こう言えるようになります。
「売上目標はこのKPI前提が必要です。どれを取りにいきますか？」
これができると、経理は“数字屋”から“経営の共犯者”になります。

3. コストは「ドライバー」で設計する（中級の必須）

SaaSベンチャーでよくある事故：
売上だけ気合いで伸ばし、コストは「ざっくり去年＋α」。
これだと、利益もキャッシュも崩壊します。

中級は、コストを「科目」ではなく、**“何が増えると、何が増えるか”**で捉えます。

例）コストドライバーの型

  • 人件費：ヘッドカウント計画（採用時期・平均単価・昇給）

  • 広告宣伝費：CAC目標 × 必要新規獲得数

  • インフラ費：ユーザー数 / 利用量（MAUなど）に連動

  • CS費用：顧客数 × 1社あたり対応工数（サポート負荷）

  • 開発費：ロードマップ × 体制 × 外注比率

ここまでやると、
「売上を伸ばすと、どの費用がどう動くか」が説明できる。
つまり、経営が判断しやすくなる。

さらに重要なのは、“やめられるコスト”と“やめられないコスト”を分けることで計画上から「優先順位」を作る必要があります。

4. “3つのシナリオ”で計画を強くする（Base / Upside / Downside）

中級の事業計画で強いのは、1本の数字ではなく シナリオです。

  • Base：今の戦略が順当に進んだ場合

  • Upside：KPIの改善がうまくいった場合（施策が当たった）

  • Downside：想定どおりいかない場合（受注率低下/解約増/採用遅れ等）

これを作っておくと、経営会議で「もし失速したら？」が出たときに、
あなたが“胃が痛い人”から“頼られる人”になります。

そして資金繰り・バーンレートも一気に見通せます。
IPO準備が絡むなら、なおさら「Downsideで資金が何ヶ月持つか」は必須です。

5. 「計画が破綻する瞬間」を先に書いておく

計画が壊れるのは、たいてい“数字”ではなく“前提”です。
中級では、前提を「見える化」します。

典型的な破綻ポイント

  • 受注率が落ちる（競合増・営業疲弊・単価下落）

  • 解約が増える（CS負荷、プロダクト不満、オンボーディング不全）

  • 採用が遅れる（計画より人が増えない）

  • 開発が遅れる（ロードマップ遅延で売上前提が崩れる）

ここを最初から事業計画に織り込む。
「この数字はこの前提。崩れたら次はこの打ち手」まで書く。
これが“意思決定できる計画”です。

6. 予実差異が出たとき、打ち手が出ない計画は弱い

計画は、作った瞬間からズレます。
重要なのはズレたときに「誰が何をするか」が決まっていること。

中級では、予実差異をこう読みます。

  • 売上差異 → 数量差異 × 単価差異 に分解

  • さらに数量差異 → KPI差異（リード/商談/受注/継続） に落とす

  • コスト差異 → 固定費の上振れ / 変動費の想定ズレ / タイミングズレ に分ける

差異分析が「説明」で終わると、経理は消耗します。
「次の一手」に繋がると、経理は評価されます。

7. 経理・FP&Aがしんどい会社ほど、“計画の作り方”が救いになる

責任感が強い人ほど「自分がやらねば」と抱えます。

でも、ここに落とし穴があります。
**“頑張るほど、属人化が進み、会社が強くならない”**んです。

だから中級の事業計画では、仕事を減らす仕組みを入れます。

  • KPI定義と算出ロジックを固定する（誰でも見られる）

  • テンプレ化して、更新作業に落とす

  • 部門に“前提の責任”を持たせる（数字は経理、前提は現場）

  • 会議体を整えて、意思決定の型を作る

この設計ができると、あなたの責任感は「苦しさ」ではなく「強み」になります。
“全部抱える人”から、“仕組みで回す人”へ変われるからです。

まとめ：中級の事業計画は「経営の迷いを消す道具」

中級に上がると、事業計画は“資料”ではなく“武器”になります。

  • 売上をKPIツリーで説明する

  • コストをドライバーで動かす

  • 3シナリオで意思決定を可能にする

  • 破綻ポイントと打ち手を先に書く

  • 予実差異を“次の一手”に繋げる

  • 属人化を壊して、仕組みで回す

もしあなたが今「全部が経理に集まりすぎてしんどい」と感じているなら、
事業計画は“仕事を増やすもの”ではなく、仕事を減らすための設計図にできます。

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📌 はじめての方へ： https://note.com/louis_/n/n7b27184d2788

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