実践するドラッカー 実践編 第11話：縮小市場で老舗企業はどう生きるか②（全4話）

事例3-2 ［事業編］の実践～10年の停滞を破ったのは、主力商品ではなかった

前回は、創業150年以上の小さな酒蔵が直面した現実についてお話ししました。

市場は縮小し、 日本酒の出荷量はピーク時の4分の1以下。
小さな酒蔵が生き残るには 「ブランドとして価値を高める」ことが必要でした。

しかし、この酒蔵には 大量生産向けの設備がありました。
かつては地域でも屈指の設備であり、 会社の大きな武器だったものです。

ところが時代が変わると、 その設備は小回りが利きにくく、 ブランド酒づくりには向かないものになっていました。

結果として、 C社長が家業に戻ってからの10年間は 突破口が見えないまま過ぎていきます。
しかし転機は、 意外なところから訪れました。

それは――

日本酒ではありませんでした。

■きっかけは「どぶろく」と「甘酒」

酒蔵の技術は、 日本酒だけに使われるものではありません。
米と米麹を発酵させる技術は、 さまざまな食品に応用できます。

その一つがどぶろく
そして甘酒でした。

どぶろくはアルコール度数8％ほど。
甘酒はアルコール0％。

いずれも米麹を使う発酵飲料です。

そして2016年から2017年にかけて、 全国で
甘酒ブーム
が起こりました。

「飲む点滴」と呼ばれ、 健康食品として注目され始めたのです。
そして、スーパーやコンビニでも 甘酒が並ぶようになりました。

■注文に追いつかない業界

甘酒ブームが始まると、 多くのメーカーが市場に参入しました。
しかし、そこで問題が起きます。
量産ができないのです。

甘酒を作るためには 大量の米麹が必要です。
ところが多くの酒蔵では 麹づくりが手作業中心です。
急激に増えた需要に 対応しきれませんでした。

「注文はあるのに作れない」
という状態が 業界のあちこちで起きていました。

■そこで力を発揮した設備

ここで、 あの設備が活躍します。

父の時代に導入された自動製麹機。

かつては 「ブランド酒づくりには向かない」 と悩みの種だった設備です。
しかし甘酒の世界では 事情がまったく違いました。

甘酒づくりの要は
麹を安定して大量に作れること。

Ｃ社長の酒蔵には それができたのです。
他のメーカーが 量産に苦労する中で、 この酒蔵は
むしろ
ゆとりをもって生産できる
状態でした。

■「弱み」が「強み」に変わる瞬間

この出来事は C社長にとって 大きな気づきでした。

それまで
「この設備は弱みだ」
と思っていたものが
市場を変えると
圧倒的な強みになる。

つまり
問題は設備ではなく
自分たちが立っている土俵
だったのです。

■甘酒ブームが教えた「強み」の見つけ方

ドラッカーは、卓越性の定義について次のように述べています。

甘酒の経験を通して、C社長は一つのことに気づきました。

自分たちの強みは、
「日本酒を造ること」
だけではない。

米と発酵の技術を使って、価値ある飲料を安定して生み出せること

なのではないか。

卓越性の範囲を少し広く捉え直したことで、
この酒蔵の新しい可能性が見えてきたのです。

この頃から Ｃ社長の酒蔵では
「米発酵文化を未来へ」
という言葉が 経営理念として掲げられるようになります。

■次に訪れたのは、世界的な危機

甘酒によって 会社は息を吹き返しました。

しかしその直後、
世界を揺るがす出来事が起きます。

コロナ禍です。

飲食店から客足が消え、 日本酒の注文も激減しました。

しかしこの酒蔵は
再び
思い切った決断をします。

次回は
危機の中で生まれた 新しい挑戦について お話しします。

（つづく）

【今日の問い】

Q：現在の環境変化を前提として、自社の事業を再定義したとき、自社の事業は何だといえますか？発想を広げるために５パターンを考えてみてください。

事業の定義は、一度決めたら終わりではありません。

市場や技術、顧客の価値観が変われば、同じ設備や技術でも、まったく違う価値を持つことがあります。

C社長の酒蔵でも、「大量生産向けだから弱みだ」と思っていた設備が、甘酒市場では大きな強みになりました。

重要なのは、

「自分たちは何を作っている会社か」ではなく、
「何によって価値を生み出している会社か」

を問い直すことです。

その問い直しが、新しい市場や可能性を見つけるきっかけになるのです。

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