危機を知っていた会社は、なぜ倒れたのか――Circuit CityとBest Buyを分けた「訂正能力」
会社は、危機に気づかなかったから倒れる。そう考えたくなる。
しかし、米国家電量販店Circuit Cityには、販売時点のデータも、店舗とオンラインをつなぐ仕組みも、設置・修理のサービス事業もあった。経営陣は、成約率、付帯サービス、保証、既存店売上、粗利が悪化していることまで把握していた。
それでも同社は、問題が表面化するなかで店舗網と営業モデルを大きく動かし続け、流動性危機の後に155店閉鎖、破産、清算へ進んだ。
一方のBest Buyも、人員とコストを削減した。違いは、削減したかどうかではない。浮いた資源を、価格保証、オンライン販売、店舗在庫からの配送、専門接客、在庫補充へつなぎ直し、顧客へ価値を届ける能力そのものを作り替えたことにある。
『How the Mighty Fall』は、企業衰退を五つの段階で説明した。本稿では、その診断を一歩進める。会社を救うのは悪い情報の存在ではない。悪い情報が、予算、人員、店舗、権限、評価指標の変更へ変換されたとき、初めて自己訂正が起きる。
危機を知った後、会社は何をやめ、どこへ人と資金を移し、どの能力を作り替えたのか。
Circuit CityとBest Buyを分けたのは、危機感の強さではなく、「知った後」の変換能力だった。
第1章 衰退は、外から見えるより早く始まる
コリンズは企業の衰退を、次の五段階で説明した。
成功から生まれる傲慢
規律なき拡大
リスクと危機の否認
一発逆転策への依存
無関係化または死への屈服
このモデルの重要な点は、倒産や赤字を衰退の始点に置かなかったことにある。会社がまだ強く見える時期に、過去の成功を生んだ条件を理解しなくなり、組織の処理能力を超えて拡大し、悪化情報を意思決定へ反映できなくなる。
Circuit Cityは、米国家電量販業界を代表する企業だった。店舗、物流、サービス、販売金融を組み合わせ、成長してきた。だが、成功の形式を維持しながら、顧客が求める買い方と、店舗で価値を生む能力の組み合わせが変わっていった。
ここで注意したいのは、後から失敗企業を見て「傲慢だった」「顧客を見ていなかった」と性格で説明しないことである。結果を知った後なら、どんな行動にも失敗の兆候を見つけられる。これは『The Halo Effect』が警告した事後的な物語化そのものだ。
検証すべきなのは文化の形容詞ではない。
どんな悪化情報が存在したか
その情報によって予算や権限が変わったか
既存能力を壊している施策を止められたか
外れた後に再試行できる現金と時間が残ったか
衰退を測るには、行動と結果の間にある意思決定の回路を見る必要がある。
第2章 Circuit Cityは危機に気づかなかったのではない
Circuit Cityの2008年Form 10-Kには、悪化の原因がかなり率直に書かれている。
国内既存店売上は8.1％減少した。会社は、人員、賃金、店舗手順など複数の変更を急ぎすぎた結果、来店客を購入へつなげる成約率と、アクセサリー、保証、サービスを同時に購入してもらう付帯率が下がったと説明している。
つまり経営陣は、改革が顧客接点を傷つけていることを認識していた。
同時に、オンラインとサービスへ資源を移し、両事業を成長させていた。具体的な数値はBest Buyと比較する第7章で確認する。
「デジタル化を無視した古い小売企業」という説明は事実と合わない。
問題は認知の前ではなく、認知の後にあった。
成約率と付帯率の悪化を知ったとき、どの改革を止めたのか。何を守る能力として指定したのか。誰が部門横断で速度を落とせたのか。悪化が判明してから資源配分が変わるまで、どれだけ時間がかかったのか。
公開資料から、これらの答えは十分に確認できない。
ただし、悪い情報が存在しても、中核事業の劣化を止められず、営業キャッシュが流出へ転じた事実は確認できる。
危機の否認とは、数字を見ないことだけではない。
悪化を認識しながら、予算、権限、速度、停止基準を変えないことも、実務上の否認である。
第3章 「規律なき拡大」は、店舗数だけではない
規律なき拡大という言葉からは、新規出店や買収のしすぎが連想される。
Circuit Cityにも、その側面はあった。2008年度に43店を新設し、18店を移転した。しかし、より重要なのは、変革そのものの同時実行数である。
同社は、人員と賃金、店舗手順、POS、IT、サービス、新型店、オンライン、出店・移転を短期間に重ねていた。
一つひとつの施策には理由がある。コストを下げる。顧客体験を変える。デジタルへ移る。サービス収益を伸ばす。店舗を更新する。
それでも、組織が学び、実行し、修正できる速度を超えれば、妥当な改革の束は規律なき拡大へ変わる。
変革には、財務予算とは別の制約がある。
現場が新しい手順を習得できる量
管理者が異常を識別できる範囲
顧客反応を施策別に切り分けられる速度
失敗した施策を止める意思決定能力
これを「組織の変革処理能力」と呼べる。
変革処理能力を超えて施策を重ねると、どの変更が成約率を下げたのか分からなくなる。問題が見つかっても、他の施策との依存関係が増え、止める費用が上がる。改革を進めるほど、改革を修正できなくなる。
したがって規律は、変化を避けることではない。
組織が学習できる単位へ変革を分け、停止基準を置き、守る能力を明示することである。
第4章 学習する組織は、情報を共有するだけでは足りない
企業の失敗を論じるとき、「現場の声が経営へ届かなかった」という説明がよく使われる。
もちろん、情報が届かなければ訂正は始まらない。しかし、情報共有だけで会社が学習するわけではない。
学習が成立したかは、情報を受けた後に何が変わったかで測る必要がある。
予算は移ったか
権限は変わったか
施策の速度は落ちたか
停止または再設計が行われたか
守るべき能力が明確になったか
Circuit Cityでは、Webとサービスという新能力を育てる一方、店舗での成約と付帯販売が傷んだ。新しい芽を育てる意思はあったが、根が傷ついているという情報を、変革全体の順序変更へ翻訳できなかった。
これは『The Fifth Discipline』への重要な補足になる。
対話、システム思考、メンタルモデルの省察は必要である。しかし、反対情報が判断へ届く速度と、計画を止める権限と、止めた後に再試行できる財務余力がなければ、学習は行動にならない。
学習する組織とは、悪い情報を共有できる組織ではない。悪い情報によって、予算、権限、速度が実際に変わる組織である。
第5章 妥当な施策の束が、一発逆転策へ変わるとき
コリンズの第四段階は、一発逆転策への依存である。
これは、カリスマCEOの招聘や大型買収、奇抜な新事業だけを意味しない。
Circuit Cityが進めたオンライン、サービス、店舗刷新、小型店、IT更新には、それぞれ合理性があった。問題は、施策の内容よりも、施策群を束ねる設計だった。
次の四つが欠けると、妥当な施策の集合も一つの巨大な賭けになる。
実行する順序
途中で止める基準
変革中も守る能力
外れた後の再試行余力
複数施策が相互依存し、「すべて完成すれば効果が出る」という構造になるほど、途中での中止は難しくなる。現場の悪化は「移行期の一時的な痛み」と解釈され、追加投資の理由になる。
このとき会社は、個別の施策へ賭けているのではない。
「現在進めている変革全体が正しい」という一つの説明へ賭けている。
一発逆転策依存の本質は、派手さではない。別の説明と別の選択肢を失うことである。
第6章 現金、信用、時間が消えると、判断も消える
戦略が外れても、会社に現金、仕入先からの信用、時間が残っていれば、別の判断を選べる。
Circuit Cityでは、その余白が急速に減った。
現金・現金同等物・短期投資は、2007年2月末の7.395億ドルから、2008年2月末には2.974億ドルへ減った。2008年度の営業キャッシュフローも4,560万ドルの流出へ転じている。
2008年11月3日、同社は米国内最大155店の閉鎖を発表した。7日後の11月10日には、商品供給と仕入先信用を確保するためChapter 11を申請した。
店舗閉鎖という大きな修正を決めても、その効果が現れるまで待つ時間が残っていなかった。
第五段階は、法的倒産を決めた日に突然始まるのではない。
戦略が外れた後に、別の選択肢を実行するための現金、信用、時間が失われたとき、会社は実質的に選べなくなる。
永続する会社とは、常に正しい会社ではない。
間違えたとき、別の判断へ移るための余白を意図的に残す会社である。
第7章 未来へ投資した会社が、なぜ二つに分かれたのか
Circuit Cityが倒れ、Best Buyが残った理由を、「片方は未来を見ていなかったから」と説明することはできない。
Circuit Cityにも未来は見えていた。
2008年度、同社のWeb・コールセンター経由売上は21％増え、13.5億ドルに達している。PCサポートやホームシアター設置を担う「firedog」の売上も29％増え、2.689億ドルになった。オンラインとサービスへの移行は、計画だけでなく数字にも表れていた。
ところが、国内既存店売上は8.1％減った。会社自身の説明によれば、人員、賃金、店舗手順などの変更を急ぎすぎたことで、来店客を購入へつなげる成約率と、アクセサリー、サービス、保証を一緒に購入してもらう付帯率が低下した。
未来の能力は育っていた。しかし、その能力を支える現在の顧客接点が壊れていた。
ここに、企業変革を考えるうえでの難しさがある。新しい事業が伸びていることと、会社全体が自己更新できていることは同じではない。新しい芽が出ていても、根から水を吸い上げる仕組みが損なわれれば、会社は生き続けられない。
Best Buyも「慎重な優等生」ではなかった
では、Best Buyは危機のなかで投資を抑え、人を守り、慎重に経営したのか。
これも一次資料とは合わない。
同社は2009年度に285店を開き、ITへ4.94億ドル、店舗関連へ3.33億ドル、新店へ3.87億ドルを投じた。設備投資の合計は13.03億ドルに達する。Best Buy Europe、Napster、中国のFive Star残余持分の取得にも合計23億ドルを使った。
その結果、現金と短期投資は15億ドルから5.09億ドルへ減少した。店舗運営モデルの変更では、一部社員に退職パッケージか、より低い賃金の販売職を選ばせてもいる。
つまり、「Circuit Cityは拡大し、Best Buyは守った」「Circuit Cityは人を切り、Best Buyは人を守った」という物語は成立しない。Best Buyもまた、大きな賭けをし、流動性を減らし、人員構成を変えた。
それでも両社の結果を分けたのは何だったのか。
投資額ではなく、投資が戻ってくる回路
最も明確な差は、営業活動が生む現金に表れている。
Circuit Cityの2008年度営業キャッシュフローは、4,560万ドルの流出だった。前年には3.163億ドルを生んでいた中核事業が、改革の途中で現金を消費する側へ転じた。
Best Buyの2009年度営業キャッシュフローは18.77億ドルだった。13.03億ドルの設備投資を上回り、投資後にも現金を生み出す力が残っていた。
Best Buyも安全だったわけではない。既存店売上は1.3％減り、純利益は14億ドルから10億ドルへ減少している。大型買収によって短期債務も増えた。結果を知る私たちが、すべての判断を正しかったと美化すべきではない。
ただし同じ不況下で、既存事業の傷み方には差があった。Circuit Cityの国内既存店売上が8.1％減ったのに対し、Best Buyは1.3％減にとどまった。Best Buyのオンライン売上は21％以上増え、国内サービスの既存店売上も4.1％増えた。
Best Buyでは、オンライン、店舗、Geek Squad、Best Buy Mobile、Magnoliaが、別々の救済策として置かれていたのではない。それらは顧客に一連の解決策を提供する能力群として位置づけられていた。店舗ごとに品揃え、人員、販促を変えるcustomer centricityも、金融危機の前までに全米展開を終えていた。
新しい能力が、既存の顧客接点と粗利へ接続されていたのである。
「学ぶ会社」を測る六つの段階
この比較から、組織学習は六つの段階で測る必要がある。
悪い情報を得る。
その意味を判断する。
予算と人員を移す。
新しい能力をつくる。
既存の顧客体験へ接続する。
営業キャッシュを生み、次の試行余力を残す。
Circuit Cityは最初の四段階まで進んでいた。危機を認識し、資源を動かし、Webとサービスを伸ばした。しかし、複数の改革を急いだことで、店舗の成約と付帯販売が崩れ、新能力を会社全体のキャッシュへ戻す回路を傷つけた。
問題は、悪い情報を知らなかったことではない。正しそうな改革を始めなかったことでもない。
改革が既存能力を壊しているという情報を受けたとき、速度を落とし、順序を変え、守る能力を選び直せなかったことだった。
永続する会社とは、未来を当て続ける会社ではない。新しい芽を育てながら、根を傷つけていないかを確かめ、間違えた後にも植え直せるだけの現金、信用、時間を残す会社なのである。
第8章 衰退とは、間違えることではなく、訂正できなくなることである
ここまでの一次資料比較から、コリンズの五段階は「失敗行動の一覧」ではなく、訂正能力が順に失われていく過程として読み直せる。
Circuit Cityの問題は、情報が存在しなかったことではない。情報が、改革を止める判断へ変わらなかったことだった。
五段階を「訂正能力」の崩壊として読む
第一段階では、成功した行動と、それが機能した条件の因果が切れる。第二段階では、組織の変革処理能力を超えて施策を重ねる。第三段階では、悪化を認識しても予算、権限、速度、停止基準を変えない。第四段階では、合理的な施策の束が「すべて完成すれば救われる」という一つの巨大な賭けになる。
そして第五段階は、法的倒産を決めた瞬間ではなく、別の選択を実行する現金、信用、時間が失われたときに始まる。最大155店の閉鎖発表から7日後にChapter 11へ進んだ事実は、その切迫を示している。
自己訂正には、情報だけでなく余白がいる
学習する組織という言葉からは、対話、内省、反対意見、データ共有が連想される。どれも必要である。
しかし、それだけでは足りない。
悪い情報を得ても、すべての現金が既存計画へ縛られていれば、戦略は変えられない。現場が異議を唱えても、横断的な改革を止める権限がなければ、速度は変わらない。失敗を認めても、仕入先信用が失われていれば、試し直す時間は残っていない。
自己訂正には三種類の余白が必要になる。
一つ目は、認知の余白である。既存の説明を疑い、反対情報を意味のあるものとして扱う余白。
二つ目は、権力の余白である。現場から経営までのどこかに、計画を止め、予算を移し、優先順位を変えられる人がいること。
三つ目は、財務の余白である。判断を変えた後、実際に人員と資源を動かし、もう一度試せる現金、信用、時間があること。
この三つは独立していない。財務の余白が減るほど、経営は短期成果を求め、認知の余白を失いやすくなる。権力が集中するほど、反対情報は上がりにくくなり、誤った資源配分が長く続く。認知が閉じるほど、余白を守る判断そのものが遅れる。
衰退とは、この連鎖が一方向に回り始めることである。
永続する会社の反対側から見えたもの
Circuit Cityの失敗から得られる結論は、「変革は危険だから慎重に」ということではない。Best Buyも同時期に大型投資を行い、人員を削減し、現金を減らした。
違いは、未来への投資を、既存の顧客体験、粗利、営業キャッシュへ接続できたかにあった。
永続する良い会社とは、間違えない会社ではない。
社会にどんな価値を残すかを基準にしながら、理念の解釈、能力の組み合わせ、権力の配置を変えられる会社である。そして、その変更を一代の経営者の勘に閉じず、次の世代も使える判断の仕組みとして渡せる会社である。
今回の検証から、共通仮説には一つの条件を加える必要がある。
永続する良い会社とは、社会価値を基準に、理念・能力・権力を自己訂正し、その判断能力を次世代へ渡せる組織である。ただし、その訂正能力は、認知・権力・財務の余白によって初めて機能する。
偉大な会社が衰退するのは、未来を見誤ったからだけではない。
誤りに気づいた後、別の未来を選べなくなったからである。
関連記事
次に読む3本
