配属ガチャは3年後の能力ガチャ―それでも、次の仕事は少しずつ変えられる
新卒で入った人たちを何年か見ていると、3年目くらいから急に差が大きくなることがあります。
ある人は、すでに重要なプロジェクトを任され、他部署と調整し、自分の意見を持って上司と議論している。少しくらい雑に仕事を渡しても、自分で考えて前へ進めてくれます。一方で、仕事には慣れたものの、扱っている業務の難易度は1年目とあまり変わっていない人もいます。
3年目の二人だけを見れば、前者のほうが明らかに仕事ができます。以前の私は、こういう差を見ると「まあ、もともとAさんのほうが優秀だったんだろう」と考えていました。
でも、新卒の頃まで時間を巻き戻してみると、そこまで大きな差があったようにも見えません。少なくとも、「3年後にはこれほど差がつくだろう」と予想できるほどではなかった。
だとすると、今見えている能力差の一部は、新卒時からあったのではなく、その後に経験した仕事によって作られたものなのかもしれません。
「配属ガチャ」という言葉があります。どの部署へ行くか、どんな上司につくか、何を任されるかは、若手本人にはなかなか選べません。もちろん、それだけで将来の能力が決まるわけではありません。
ただ、最初にどんな仕事を経験するかが、その後に任される仕事まで変えるのだとしたら、配属ガチャは思っているより長く効いてきます。
優秀だから任される。でも、任されたから優秀にもなる
仕事ができる人に難しい仕事が集まるのは当然です。重要顧客や新規事業のように、失敗すると困る仕事ほど、「この人なら大事故にはならなそう」という人に任せたい。
だから、仕事ができる人ほど難しい仕事を任されます。ただ、それだけで3年後の能力差まで説明できるのでしょうか。
たとえば、入社時点ではそれほど差のなかったAさんとBさんがいるとします。Aさんは2年目に重要顧客を担当し、トラブル対応や他部署との調整、部長への説明まで経験した。Bさんは、引き続き比較的定型的な案件を担当した。
一年後に二人を比べれば、Aさんのほうが判断も説明もうまくなっていて不思議ではありません。知らない問題にぶつかり、自分で考え、判断し、その結果を受け取る。その回数が違うからです。
ところが、一年後のAさんだけを見ると、「やっぱりAさんは優秀だった」と思ってしまう。たしかに、優秀だから難しい仕事を任されたのでしょう。でも同時に、難しい仕事を任されたから、さらに優秀にもなっています。
能力が仕事を決め、経験した仕事がまた能力を作る。
3年目の能力差を見るときには、この両方向を考えたほうがよさそうです。
難しい仕事には「次の仕事」までついてくる
この構造を考えるうえで、興味深い研究があります。
2025年に Academy of Management Journal に掲載された研究では、500人を超える新人が、入社後2年間にプロジェクトへランダムに配属されるハイテク企業を調べています。ランダム配属なので、「もともと優秀だったから難しい仕事を任された」という影響をかなり切り離して見ることができます。
すると、より複雑なプロジェクトへ配置された新人ほど、その後に専門資格を取得し、学習も進んでいました。それだけでなく、社内でも認識されやすくなり、昇進や報酬、上司評価とも関連していました。研究者はこの経路を、「学習」と「地位獲得」の二つに分けています。(Academy of Management Journal)
ここがおもしろいところです。
難しい仕事をすると、能力が上がる。それだけではありません。「重要顧客を担当した」「新規事業を経験した」という実績も残ります。それを見た周囲が、「この人なら次も任せられそうだ」と判断する。
すると、また難しい仕事が回ってきます。
優秀だから任される → 任されるから成長する → 実績ができる → さらに任される。
逆方向もあります。まだ任せにくいので定型的な仕事が続く。すると、自分で判断する経験がなかなか増えない。一年後に見ても「まだ難しい仕事は任せにくい」と判断される。
上司は、その時点では合理的なアサインをしているだけです。ただ、その判断が積み重なることで、最初は小さかった差が、いつの間にか大きな能力差になります。
仕事のアサインは、今ある能力を使うためだけのものではありません。未来の能力と、次に得られる仕事まで作っています。
最初は「仕事の差」だったものが、やがて「能力差」になる
社会学には、これに近い「累積優位」という考え方があります。ある時点で少し有利な位置にいると、そこから次の資源や機会を得やすくなり、それがまた次の有利さにつながる。最初は小さかった差が、時間とともに広がっていく構造です。(Annual Review of Sociology)
仕事でも同じことが起こります。
最初は、締切を守る、聞かれたことにきちんと答える、問題を早めに共有するといった小さな差かもしれません。でも、「この人なら任せやすい」という信用ができると、少し難しい仕事が来ます。その仕事で経験と実績が増え、また次の仕事につながる。
そして数年後には、誰が見ても分かる能力差になっています。
そこで3年目の二人だけを見て、「Aさんは昔から優秀だった」と考えると、その途中にあった経験の差が消えてしまいます。
同じ会社に3年いたとしても、同じ3年間ではありません。どんな問題を解き、どこまで自分で判断し、その結果から何を学んだかで、中身は大きく変わります。
配属ガチャが怖いのは、最初の仕事が楽しいかどうかだけではありません。
最初の仕事が、次に経験できる仕事まで変えてしまうことです。
配属は選べなくても、「任せやすさ」は作れる
では、難しい仕事が回ってこなかったらどうするのか。
重要顧客を誰に任せるか、新規事業に誰を入れるかは、多くの場合、自分では決められません。だからといって、「良い部署と上司を引けるよう祈りましょう」で終わると、自分のキャリアなのにかなり運任せです。
全部は選べません。でも、この循環に入りやすくすることはできます。
最初にできるのは、ものすごく普通のことです。締切を守る。聞かれたことに答える。連絡を放置しない。問題が起きたら早めに伝える。約束したことを、約束した形で返す。
派手ではありません。でも、少し難しい仕事を誰かに任せるとき、「この人、なんとなくすごそう」より、「この人なら安心して渡せる」のほうがずっと大事です。
まず、任せてもらえる状態を作る。
成長機会を取りにいくというと、手を挙げて華々しいプロジェクトへ参加する姿を想像します。でも、その前にあるのは意外と地味な信用です。
与えられた仕事を、自分で一段難しくする
もう一つできるのが、与えられた仕事の解き方を変えることです。
私は若い頃から、できれば普通の人の3倍くらいの速度で仕事を終わらせようとしていました。立派なキャリア戦略があったわけではありません。早く終わったほうがラクだからです。
ところが、3倍速くしようとすると、手を3倍速く動かすだけではすぐ限界が来ます。そこで、「この確認工程はいらないのでは」「テンプレートにできないか」「自動化できないか」「そもそも毎回これをやる必要があるのか」と考え始めます。
すると、「資料を作る」という仕事が「資料作成の仕組みを作る」に変わります。「問い合わせに答える」が「問い合わせ自体を減らす」に変わり、「データを集計する」が「集計しなくても数字が出るようにする」に変わる。
会社から与えられた仕事は同じでも、自分が解いている問題は一段難しくなっています。
組織行動論には、こうして自分から仕事の内容や資源を変えていく Job Crafting という概念があります。(Journal of Vocational Behavior)
当時の私はそんな言葉を知りませんでした。「毎回これやるの、面倒だな」と思っていただけです。面倒くさがりも、方向さえ合っていれば、仕事を一段難しくしてくれます。
そして仕事が早く終われば、少し時間が余る。その時間で誰も手をつけていない問題に手を出す。自分だけでは動かせなくなったら、上司の情報や権限を借りる。
そうやって、会社から次の仕事が配られるのを待たずに、自分から経験の範囲を少しずつ広げることもできます。
欲しいのは「少し難しい仕事」の連続
ただし、とにかく難しい仕事をやればよいわけではありません。
DeRueとWellmanがマネジャーの発達を調べた研究では、挑戦的な経験は能力の発達と関連していましたが、難易度を上げ続ければ効果も上がり続けるわけではありませんでした。また、難しい経験から学ぶには、フィードバックを得られることも重要でした。(Journal of Applied Psychology)
何が起きているのかさえ分からない仕事へ突然放り込まれても、学習というより遭難です。
欲しいのは、今の自分より少し難しい仕事です。自分で考えられる。でも簡単には答えが出ない。結果が返ってきて、「次はここを変えよう」と考えられる。
その仕事を一つ終えたら、もう一段難しい仕事へ進む。
能力は、一発の大仕事で突然できあがるというより、この階段を何度も上ることで作られていくのだと思います。
それでも次の仕事が変わらないなら、環境を考える
もちろん、自分で動かせる範囲には限界があります。
当たり前の仕事をきちんとやる。仕事の解き方を工夫する。手を挙げる。必要なら上司の情報や権限も借りる。それでも何年たっても扱う問題が変わらないなら、そこで初めて環境を見直してもよいと思います。
見るべきなのは会社の大きさではありません。
この場所にいることで、来年の自分は今年より難しい問題を扱えるのか。
それだけ確認すれば十分です。
配属ガチャで終わらせない
3年目で大きな差がついている二人を見ると、つい「もともとの能力が違った」と説明したくなります。
でも、その間には、
優秀だから難しい仕事を任される。難しい仕事を任されるから、さらに優秀になる。そこで実績ができるから、また難しい仕事を任される。
という循環があります。
だから、配属や最初のアサインはたしかに重要です。最初にどんな経験を得られるかによって、その後の能力差まで広がる可能性がある。そういう意味では、配属ガチャは3年後の能力ガチャでもあります。
ただし、ずっとガチャのままではありません。
まだ難しい仕事を任されていないなら、まず任せてもらえる信用を作る。当たり前のことを、当たり前にやる。そのうえで、与えられた仕事の解き方を工夫し、自分から一段難しい問題に変えてみる。余力ができたら、次の問題へ手を出す。
最初の配属は選べないかもしれません。
でも、次の仕事を任せたくなる人になることはできる。
そこから先は、ガチャだけではありません。
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