戦略が実行されない会社ほど、戦略会議が増えていく
会社というものは、なぜあんなにも戦略を考えるのが好きなのでしょうか？ 経営会議で議論して、資料を作って、重点市場を決めて、全社集会で説明する。「今年はこれでいきます」と宣言すると、なんとなく大きな仕事をひとつ終えたような気分になります。
ところが、現場を見ていると少し不思議なことが起きます。戦略はちゃんと決まっているのに、思ったほどその通りには動いていない。しかも、誰かが露骨に反対しているわけでもありません。みんな話は聞いています。うなずいてもいます。でも、なぜかそうはならない。
たとえば経営陣が、「製品AをカテゴリーBの企業に重点的に売ろう。そこには営業インセンティブもつけよう」と決めたとします。かなり戦略っぽい話です。会議室でも反対は出なさそうです。数カ月後、ある営業担当者がたまたまカテゴリーBの会社に製品Aを売りました。そして後から「それ、今インセンティブ対象ですよ」と言われ、「え、そうなんですか。ラッキーですね」となる。たしかにラッキーです。ただ、戦略として見ると、かなり悲しい。その人はインセンティブがあったから売ったわけではありません。もともとやっていた営業活動に、あとから賞金がついただけです。「販売強化策」というより、「偶然売れた方、おめでとうございますキャンペーン」に近い。
なぜか「実行しました」ということになる
こういうことは、なぜ起きるのでしょう。戦略を考える人と実際に動く人の間には、たいてい何層かの人がいます。経営から部門長へ、部門長から課長へ、課長から現場へ。階層をひとつ降りるたびに、戦略の意味が少しずつ変わります。しかも、単なる伝言ゲームでもありません。持っている情報が違うので、同じ言葉を聞いても、頭の中に浮かぶ景色が違います。経営にとって「カテゴリーBを強化する」は、数年後の市場構造や競争優位まで含んだ話かもしれません。でも現場には、「今月、B社にも何件か声をかけておいて」というくらいに聞こえることがあります。
さらに困ったことに、現場はだいたい忙しい。新しい戦略が始まったからといって、昨日までの仕事がきれいに消えてくれるわけではありません。「今期はこれが最優先です」と言われても、先月の最優先も、その前の最優先も、まだ普通に生きている。最優先が七つくらい並んでくると、そろそろ「優先」という言葉のほうに謝ってほしくなります。
それでも四半期が終わると、経営には「戦略Aを実行しました。結果は○○でした」と報告が上がります。ここで、少し気になります。本当にAを実行したのでしょうか。
実行していない戦略を、なぜ評価しているのか
戦略がうまくいかなかったとき、本来はいくつかの可能性があります。戦略Aそのものが悪かったのかもしれない。戦略は悪くないけれど、やり方がまずかったのかもしれない。あるいは、そもそもAはほとんど実行されていなかったのかもしれない。ところが組織の中では、これらが混ざったまま、わりと簡単に「Aはあまり効果がありませんでした」という一文になります。
すると経営陣は次を考えます。「ではBでいきましょう」。ここから、少しややこしくなります。現場にはまだAが残っています。「Aをやるんじゃなかったでしたっけ」という人もいれば、「いや、今はBらしいですよ」という人もいる。一部の人はAを続け、一部はBへ移り、忙しい人はどちらも後回しになります。そして数カ月すると、今度はBの結果が報告される。ただ、そのBもどこまで実行されたのか、やはりよくわかりません。なのでCを考える。
こうして戦略だけを見ると、AからB、BからCへと進化しているように見えます。でもよく考えると、AもBもまともに試していない可能性があります。トップから見ると、「状況に応じて戦略を柔軟にアップデートしている」。現場から見ると、「また何か新しいことを言い始めた」。この二つ、意外と両立します。
一番困るのは、売上が足りないことではない
私は以前、戦略が実行されない会社の問題は、単純に「成果が出ないこと」だと思っていました。でも、考えてみると、もっと困ることがあります。戦略そのものについて学べなくなることです。
Aがよかったのか悪かったのか。どこを直せばいいのか。何が効いて、何が効かなかったのか。それを知るためには、まずある程度きちんとAを実行してみないといけません。実行していないものからは、あまり学べません。
料理で考えるとわかりやすいです。レシピには「180度で40分」と書いてある。でも120度で15分しか焼かずに食べてみて、「このレシピ、あまりおいしくないですね」と評価する。レシピが悪い可能性はあります。ただ、その実験ではわかりません。会社では、これとかなり似たことを、大人数で、会議室を予約して、立派な資料を作りながらやっていることがあります。
説明しても動かないなら、仕組みのほうを動かす
では、どうすればいいのでしょう。説明は必要です。ただ、説明さえすれば人が動くのであれば、組織運営はもっと簡単だったはずです。世の中の経営課題のかなりの部分が、PowerPoint数枚で解決してしまいます。実際には、そうはいきません。
だから場合によっては、戦略を「理解してもらう」だけではなく、組織の仕組みに埋め込んだほうが早いことがあります。採用基準を変えたいのに、現場がいつまでも昔の基準で採ってしまう。それなら、最終面接の意思決定者を変えてしまう。AIで業務効率を上げたいのに、誰も本気で工程を変えない。それなら、予算や人員を段階的に変えていく。そうすると現場は、好き嫌いとは別に、今までと同じやり方を続けにくくなります。
かなり乱暴に見える方法ではあります。ただ、「来期からAIを積極活用してください」と全社メールを送って半年待つより、何かは起きます。戦略は、本来「私たちはこう考えています」と説明するための作文ではありません。これまでとは違う行動を起こすためのものです。
そう考えると、良い戦略を考える能力より先に、一つの戦略をある程度きちんと実行して、その結果を観測できる組織を作るほうが大事なのかもしれません。Aをやる。ちゃんとやる。結果を見る。その結果からAを少し直す。地味です。戦略会議で新しい横文字を発表するほど華やかでもありません。でも、これができれば戦略には連続性が出てきます。
反対に、これができない会社では、戦略会議だけがどんどん上手になっていきます。なので、やたら頻繁に新戦略が発表される会社を見たら、「ずいぶん戦略的な会社だな」と感心する前に、ほんの少し別の可能性も考えてみたくなります。
もしかして、前の戦略、まだ一度もちゃんとやっていないのでは。
あわせて読みたい
生産性を上げるために仕事を減らす
新しい施策には、だいたい「やる理由」があります。でも、全部やっていると現場には新しい戦略を実行する余白がなくなります。「そこそこ価値のある仕事」をあえてやめることから、生産性を考えた記事です。
なぜ、彼女はリーダーなのか？ 遭難時に頼りになるリーダー、ならないマネージャー
目的を掲げたり、計画を伝えたりするだけでは、まだリーダーシップとは言えません。人を動かし、うまくいかなければ計画や役割、場合によっては組織そのものまで変えて、目的を現実の結果にすることについて書いています。
「視座を上げる」は「上司の立場で考える」ではない
上司と部下では、そもそも持っている情報が違います。同じ言葉を聞いても同じ意味に受け取るとは限らない、という今回の記事の「戦略は階層を降りるほど変わっていく」という話にもつながる記事です。
「失敗は成功のもと」ではない
失敗しただけでは、人も組織も学習しません。何が起きたのかを確認し、原因を仮説にして、次の試行で条件を変える。今回の記事で書いた「戦略を実行できないと、戦略そのものについて学べなくなる」という話を、個人やチームの失敗から考えた記事です。
